Описание на презентацията по отделни слайдове:
1 слайд
Описание на слайда:
2 слайд
Описание на слайда:
Мотивацията е вътрешно свойство на човек, неразделна част от неговия характер, свързано с неговите интереси и определящо поведението му в организацията. Стимулът е някакво въздействие върху човек, чиято цел е да насочи дейността му и да коригира поведението му в организацията. Има няколко типа мотивация, всеки от които описва характерното поведение на човек в организацията. Мотивационните типове могат да бъдат разделени на два класа: 1) клас на избягваща мотивация (избягваща мотивация - човек се стреми да избегне нежеланите последици от поведението си); 2) класът на мотивация за постижения (мотивация за постижения - човек се държи по такъв начин, че да постигне определени етапи, към които се стреми).
3 слайд
Описание на слайда:
Не. Нуждата е състояние на нужда от определени условия на живот, дейности, материални обекти, хора или определени социални фактори, без които даден индивид изпитва състояние на дискомфорт.
4 слайд
Описание на слайда:
Потребността е състояние на нужда от определени условия на живот, дейности, материални обекти, хора или определени социални фактори, без които даден индивид изпитва състояние на дискомфорт.
5 слайд
Описание на слайда:
Ниво на потребности Съдържание Физиологични (биологични) потребности Човешки потребности от храна, напитки, кислород, оптимална температура и влажност на въздуха, почивка. Нуждата от сигурност и стабилност Нуждата от стабилност в съществуването на сегашния ред на нещата. Увереност в бъдещето, усещане, че нищо не ви заплашва и старините ви ще бъдат сигурни. Необходимостта от придобиване, натрупване и улавяне Необходимостта от не винаги мотивирано придобиване на материални активи. Прекомерната проява на тази потребност води до алчност, скъперничество и потребност да обичаш и да бъдеш обичан. Необходимостта да общувате с други хора, да бъдете включени в някаква група. Потребността от уважение и признание а) желанието за свобода и независимост; желанието да бъдеш силен, компетентен и уверен. б) желанието за висока репутация, желанието за престиж, висок социален статус и власт. Нуждата от преодоляване на трудностите Нуждата от риск, приключение и преодоляване на трудности. Потребност от самореализация Желанието да осъзнаете своята уникалност, необходимостта да правите това, което ви харесва, за което имате способности и таланти.
6 слайд
Описание на слайда:
Стимулирането като основа на мотивацията Стимулирането на труда е преди всичко външна мотивация, елемент от работната ситуация, който влияе върху човешкото поведение в света на труда, материалната обвивка на мотивацията на персонала. В същото време носи и нематериален товар, който позволява на служителя да се реализира едновременно като човек и служител. Изпълнява редица функции: Икономическата функция се изразява преди всичко в това, че стимулирането на труда съдейства за повишаване ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукцията. Моралната функция се определя от факта, че стимулите за труд формират активна жизнена позиция и високо морален социален климат в обществото. В същото време е важно да се осигури правилна и обоснована система от стимули, като се вземат предвид традициите и исторически опит. Социалната функция се осигурява от образуването социална структураобщество чрез различни нива на доходи, които до голяма степен зависят от въздействието на стимулите върху различни хора. В допълнение, формирането на потребностите и в крайна сметка развитието на личността също са предопределени от организацията и стимулирането на труда в обществото.
7 слайд
Описание на слайда:
Основните форми на стимулиране на персонала на компанията: Материално възнаграждение: Заплата; бонуси; Споделяне на печалбата; Допълнителни плащания; Заплащане на транспортни разходи; Допълнителни стимули: Субсидии за храна; Отстъпки при закупуване на фирмени стоки; Помощ за образователни разходи; Помощ при обучение; Членство в клубове; Селски екскурзии и пикници; Застраховка живот; Застраховка живот на лица на издръжка; Застраховка срещу злополука; Медицинска и стоматологична помощ.
8 слайд
Описание на слайда:
Слайд 9
Описание на слайда:
Теории за мотивацията Теорията за йерархията на потребностите от А. Маслоу Нейната същност се свежда до изучаването на човешките потребности. Това е по-ранна теория. Нейните поддръжници, включително Ейбрахам Маслоу, вярваха, че предмет на психологията е поведението, а не човешкото съзнание. Поведението се основава на човешките потребности, които могат да бъдат разделени на пет групи: * физиологични потребности, необходими за оцеляването на човека: храна, вода, почивка и др.; * потребности от сигурност и увереност в бъдещето - защита от физически и други опасности от външния свят и увереност, че физиологичните потребности ще бъдат задоволени в бъдещето; * социални потребности - необходимостта от социална среда, комуникация с хората, чувство за „лакът“ и подкрепа; * потребности от уважение, признание на другите и желание за лични постижения; * потребност от себеизразяване, т.е. необходимостта от собствен растеж и реализация на потенциала. Първите две групи потребности са първични, а следващите три са вторични.
10 слайд
Описание на слайда:
Теорията на МакКлеланд за придобитите потребности Широко приета концепция за потребностите, която определя мотивацията на човека за дейност, е концепцията на МакКлеланд, която се свързва с изучаването и описанието на влиянието на потребностите от постижения, участие и власт. Тези потребности се придобиват през целия живот и ако присъстват достатъчно силно в човек, те оказват забележимо влияние върху поведението му, принуждавайки го да полага усилия за извършване на действия, които трябва да доведат до задоволяване на тези потребности. Нуждите от постижения се проявяват в желанието на човек да постигне целите си по-ефективно от преди. Потребности от участие - проявяват се под формата на желание за приятелски отношения с другите. Хората с висока нуждате се опитват да установят и поддържат съучастие добри отношения, одобрението и подкрепата от другите са важни за тях, те се притесняват какво мислят другите за тях. Нуждата от власт е желанието да се контролират действията на хората, да се влияе върху тяхното поведение и да се поема отговорност за действията и поведението на другите хора. Хората с висока потребност от власт могат да бъдат разделени на 2 групи: Група 1 - тези, които се стремят към власт заради самата власт. Те са привлечени от възможността да командват другите. Интересите на организацията в този случай избледняват на заден план, т.к те се фокусират само върху позицията си в организацията. Група 2 - тези, които се стремят към власт, за да решат групови проблеми; тези хора задоволяват своите нужди от власт, като определят цели, поставят задачи на екипа и участват в процеса на решаване на тези проблеми.
СИСТЕМА ЗА МОТИВАЦИЯ НА ТРУДА. СЪЩНОСТНИ ТЕОРИИ ЗА МОТИВАЦИЯТА: КЛАСИФИКАЦИЯ НА ПОТРЕБНОСТИТЕ СПОРЕД МАСЛОУ; ЙЕРАРХИЯ НА НУЖДИТЕ СПОРЕД MCC CLELLAND; НУЖДИ СПОРЕД ХЕРЦБЕРГ.
ВЪВЕДЕНИЕ Мотивацията е процес на подтикване на човек да действа, за да постигне личните цели на организацията. възприятия и очаквания. Съвременни теории
мотивации, основани на резултатите от психологически изследвания, доказват, че истинските причини, които мотивират човек да посвети всичките си сили на работа, са изключително сложни и разнообразни. Според някои учени действията на човека се определят от неговите нужди. Тези, които са на различна позиция, изхождат от факта, че поведението на човека също е негова функция
Мотивацията е процесът на свързване на целите на предприятието и целите на служителя за най-пълно задоволяване на нуждите и на двамата; това е система от начини за въздействие върху персонала за постигане на планираните цели на служителя и предприятието.
Основните елементи на системата за мотивация на труда: система на заплащане, система за оценка на работата на служителите, социални програми, които осигуряват социални придобивки и защита на работниците. повишаване на квалификацията и кариерно развитие, повишаване съдържанието на работата, Допълнителни елементи на мотивация: стабилизиране на персонала, професионално усъвършенстванеусловия на работа
Примери за съдържанието на системата за мотивация на труда в предприятията: 1. Система за стимулиране, система от социални програми за мотивация на персонала. 2. Създаване на имиджа на предприятието, подобряване на условията на труд, социална подкрепа за служителите, система за оценка и възнаграждение на служителите, морални стимули, обучение и повишаване на квалификацията на персонала, развитие и запазване на колективните традиции, реорганизация на управленската структура. 3. Признаване на стойността на служителя за организацията, използване на програми за обогатяване на труда и ротация на персонала, използване на поетапни графици, отстъпки за служителите за продуктите на компанията и предоставяне на съоръжения за отдих.
Допълнителни елементи в системата за мотивация на служителите: 1. култура на организацията (предприятието); 2. идентификация с организацията (предприятието); 3. система на участие в резултатите от труда; 4. кадрово обслужване; 5. организация на работното място; 6. кадрова политика; 7. регламентиране на работното време; 8. информиране на служителите.
КЛАСИФИКАЦИЯ НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ПО МАСЛОУ. Когато Маслоу създава своята теория за мотивацията през 40-те години на миналия век, той признава, че хората имат много различни нужди, но също така вярва, че тези нужди могат да бъдат разделени на пет основни категории. 1. Физиологичните нужди са от съществено значение за оцеляването. Те включват нужди от храна, вода, подслон, почивка и сексуални нужди.
2. Потребностите от сигурност и увереност в бъдещето включват необходимостта от защита от физически и психологически опасности от външния свят и увереността, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще. Проява на нуждата от увереност в бъдещето е закупуването на застрахователна полица или търсенето на надеждна работа при
добри гледки
Хората с нужда от власт не са непременно жадни за власт кариеристи в негативния и най-често използван смисъл на тези думи. Те нямат склонност към авантюризъм или тирания, а основната е необходимостта да демонстрират своето влияние. Такива хора трябва да бъдат предварително подготвени да заемат висши ръководни позиции. Личното влияние може да бъде в основата на лидерството само в много малки групи. Ако човек иска да стане лидер на голям екип, той трябва да използва много по-фини и социализирани форми, за да прояви своето влияние. интересуват се от компанията на познати, установяват приятелски отношения и помагат на другите. Такива хора ще бъдат привлечени от работни места, които им предоставят широки възможности за социално взаимодействие. Техните лидери трябва да поддържат атмосфера, която не ограничава междуличностните отношения и контакти. Лидерът може също така да гарантира, че За да мотивирате хората с нужда от успех, трябва да им поставите задачи с умерена степен на риск или възможност за провал, да им делегирате достатъчно пълномощия, за да отприщи инициативата при решаването на задачите, редовно и конкретно да ги възнаграждавате в съответствие с постигнатите резултати. Хора с развита потребност от принадлежност
Нужди според Херцберг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Следователно има много възможности за системи за мотивация на труда. Предприятията включват в системата за мотивация тези области, които са от най-голямо значение за решаване на проблемите на предприятията в момента, или тези, които са осигурени с ресурси по отношение на разходите.
Стимулиране на персонала Стимул - (стимул - заострена пръчка) - средство за въздействие за предизвикване на действие Стимулиране - целенасочено въздействие върху поведението на служителите (управление на поведението) с помощта на подходящ набор от средства Въздействие със знака "+" и със знака "-"
Основните демотивиращи фактори за персонала Нарушаване на неизречен договор Липса на важна информация от персонала Неизползване на каквито и да е умения на служителите, които той сам цени Игнориране на идеи и инициатива Липса на чувство за принадлежност към компанията Липса на промени в статуса на служителя Липса на признаване на постиженията и резултатите от ръководството и колегите Несправедливо наказание
Значение на стимулите (според изследването S/B) От гледна точка. мениджър Заплата Надежден PM Възможност за професионален растеж Добри условия на труд С т.зр. служители Човешко признание Притежаване на пълна информация Съдействие по лични въпроси За млади специалисти: Комбинация с обучение
Програма за задържане на персонала Анализ на ситуацията: Въпросник Разговори Семинари Проучване на имиджа на предприятието Причини за уволнение Фактори, които обвързват служителите Отслабват и елиминират Укрепват и стабилизират = Подсилващи резултати: Намаляване на текучеството на персонала Намаляване на броя на отсъствията и отсъствията от работа Повишаване на привързаността към предприятието
Мотивация за ефективна работа на средните мениджъри Достойно ниво на заплата, социален пакет Ясно дефинирани задачи на отдела Делегиране на правомощия от топ мениджъра Спазване на управленската йерархия (без „прескачане“ през главите им) Наличие на лостове за влияние върху подчинените
Мотивация за ефективна работа на изпълнителите Ниво на заплащане и социален пакет, адекватни на пазарните условия Ясно дефинирани задачи Делегиране на правомощия от страна на ръководителя Липса на „уравняване” или несправедливост в системата на възнаграждение Прозрачност на системата на възнаграждение Взаимовръзка на оценката на работата на служителя с дейностите на отдела Стил на управление от страна на прекия началник
5 вида мотивация според V.I. Герчикова Тип мотивация Основен мотив Инструментална „Мога да печеля пари“ Професионална „Мога да използвам знанията и опита си“ Патриотична „Чувствам необходими на екипа» Собственик "Мога сам да решавам какво и кога да правя" Недостижимо Обичайна работа, стабилност
Професионален тип Интересува се от съдържанието на работата Не се съгласява на работа, която не му е интересна, независимо колко плащат за нея Интересува се от трудни задачи - възможност за себеизява Смята свободата в оперативните действия за важна Професионалното признание за най-добрия в професията
Избягващ тип Не се интересува каква работа да върши, няма предпочитания Съгласява се на ниско заплащане, при условие че другите не получават повече Не се стреми да подобри квалификацията, съпротивлява се на това Ниска активност и противопоставяне на дейността на другите Ниска отговорност, желание да се прехвърли към другите Желанието да се сведат до минимум усилията
Форми на стимули Отрицателни Глоби, наказания, заплаха от загуба на работа Парична заплата, всички видове бонуси и надбавки Натурален Автомобил, телефон, жилище Морални грамоти, почетни знаци, награди (20 хиляди) Патернализъм Допълнителна социална и медицинска застраховка, условия за отдих Организационна работа условия, неговото съдържание и организация Участие в управлението
Съответствие на мотивационни видове и форми на стимулиране Форми на стимулиране Видове мотивация Инстр.Проф.Патр.Хаус.Непостигнато. Отрицателна 0-+–Базова Парична база+0+0 Натурална (социален пакет) +0+0Базова Морална -+Базова00 Патернализъм --+-Базова Организационна 0Базова0+– Участие в съсобственост и управление 0++Базова–
Теорията на Ф. Херцберг за мотивацията Неудовлетвореността се влияе от хигиенни фактори: Метод на управление Политика на компанията и администрация Условия на труд Междуличностни отношения Печалби Несигурност в стабилността на работата Влияние на работата върху личния живот Удовлетворението се влияе от мотивационни фактори: Постижения (квалификации) и признаване на успех Работа като такава Услуга за насърчаване на отговорността Възможност за професионално израстване
Трудности при разработването на система за мотивация Недостатъчно разбиране на значението на мотивацията на персонала Преобладаване на „наказателна“ система за мотивация на персонала Очакванията и интересите на служителите не се вземат предвид Значителен интервал между получаването на резултати и наградите
МОТИВАЦИЯ В ЕДНА ОРГАНИЗАЦИЯ 1. Понятието мотив, потребност, мотивация. Значението на мотивацията на персонала в една организация. 1. Понятието мотив, потребност, мотивация. Значението на мотивацията на персонала в една организация. 2. Недостатъци в развитието на система за мотивация на персонала 2. Недостатъци в развитието на система за мотивация на персонала 3. Страхът и наказанието като мотиватори и демотиватори 3. Страхът и наказанието като мотиватори и демотиватори 4. Теории за мотивацията 4. Теории за мотивацията 5. Форми на мотивация на персонала 5. Форми на мотивация на персонала
1. Понятията „мотив“, „потребност“, „мотивация“. Мотивът е стимул за дейност, свързана със задоволяване на потребност. Мотивът е обективирана потребност (A.N. Леонтьев). Мотивът е стимул за дейност, свързана със задоволяване на потребност. Мотивът е обективирана потребност (A.N. Леонтьев). Нуждата е състояние на нужда от нещо. Нуждата е безлична. Например, човек иска да яде, изпитва нужда от храна, но не винаги може да каже какво точно иска да яде. В ход човешка дейностпотребността получава обект на своето задоволяване, който се превръща в цел и впоследствие действа като движеща сила, т.е. потребността е състояние на нужда от нещо. Нуждата е безлична. Например, човек иска да яде, изпитва нужда от храна, но не винаги може да каже какво точно иска да яде. В процеса на човешката дейност потребността получава обект на своето задоволяване, който се превръща в цел и впоследствие действа като движеща сила, т.е. мотивация: 1) система от мотиви като фактори, лежащи в основата на поведението; 2) специални събития, насочени към вътрешните ценности и нужди на хората, работещи в компанията. Мотивация: 1) система от мотиви като фактори, лежащи в основата на поведението; 2) специални събития, насочени към вътрешните ценности и нужди на хората, работещи в компанията.
Мотивацията определя 1) Посоката на поведение - тоест това, което е най-важно за човек в неговата трудова дейност. Това може да бъде: - самата работа, нейният процес и съдържание; - израстване в кариерата; - осигуряване на вашето материално благополучие; - спокойствие и разбирателство в работата; - просперитет на организацията.
2) Нивото на човешките усилия. Тоест колко усилия и енергия изразходва за работа; работи с пълна сила, реализира целия си творчески и интелектуален потенциал или работи безгрижно; задълбава в случващото се или го третира повърхностно. 3) Ниво на постоянство - т.е. колко време отделя човек за извършване на определено действие, например когато е изправен пред препятствия и трудности.
В допълнение към мотивацията, ефективността на дейността се влияе от: - трудността на задачата; - наличие на способности; - наличие на необходимите ресурси; - условия на труд; късмет и т.н. Следователно високото ниво на мотивация не винаги води до висока производителност в работата. Хората с ниска мотивация, работещи с половин ръка, могат да постигнат висока производителност в работата, ако имат добри способности и подходяща професионална подготовка.
2. Недостатъци при разработването на система за мотивация на персонала (според N.V. Samukina) (според N.V. Samukina) 1. Недостатъчно разбиране на значението на мотивацията на персонала. Ръководството не отчита, че при една и съща позиция и заплата в една фирма служителят може да работи с пълна отдаденост, а в друга – безгрижно. 1. Недостатъчно разбиране на значението на мотивацията на персонала. Ръководството не отчита, че при една и съща позиция и заплата в една фирма служителят може да работи с пълна отдаденост, а в друга – безгрижно. 2. Преобладаването на „наказателна” система за мотивация на персонала. Проявява се в културния навик да се караме повече за грешки и да хвалим по-малко за успехи (изобщо не хвалете). Така възпитаваме децата в семействата си, така преподават в училищата и университетите.
3. Не се вземат предвид очакванията и интересите на служителите. Някои се интересуват от увеличение на заплатата, други от кариерно израстване, други от възможността да комбинират работа и свободно време. 3. Не се вземат предвид очакванията и интересите на служителите. Някои се интересуват от увеличение на заплатата, други от кариерно израстване, други от възможността да комбинират работа и свободно време. 4. Дълъг интервал от време между получаването на добър резултат и получаването на насърчение. 4. Дълъг интервал от време между получаването на добър резултат и получаването на насърчение. 5. Неуспех на ръководството да изпълни обещанията си. Нестабилност на мотивационната система. 5. Неуспех на ръководството да изпълни обещанията си. Нестабилност на мотивационната система. 6. Липса на информация сред персонала относно мотивационните фактори. Служителите трябва да знаят какъв вид стимулираща оценка могат да очакват от ръководството след постигане на добри резултати в работата. 6. Липса на информация сред персонала относно мотивационните фактори. Служителите трябва да знаят какъв вид стимулираща оценка могат да очакват от ръководството след постигане на добри резултати в работата.
3. Страхът и наказанието като демотиватори на дейност Забележка, порицание, глоба, уволнение и подобни методи често се използват за контрол на поведението на служителите. Въпросът е колко ефективни са те? Забележка, порицание, глоба, уволнение и подобни методи често се използват за контрол на поведението на служителите. Въпросът е колко ефективни са те? Може ли наказанието (страхът от наказание) да стимулира ефективна дейност?
Опит: Опит: В три групи детска градинаИзследователите донесоха на всеки голяма надуваема кукла. На децата от първата група беше казано: „Играйте с тази кукла“. Второ: „Играй с куклата, но не я удряй.“ И накрая, на децата от трета група беше казано: „Играйте с куклата, но в никакъв случай не я удряйте. Който ни удари, ще го накажем.” След това възрастните си тръгнаха, оставяйки децата сами с куклата. Какво се случи в групите? В първия децата играеха мирно, във втория играеха, като от време на време проявяваха агресия към куклата. В третия децата започнаха яростно да бият куклата, щом се убедиха, че възрастните са си тръгнали. Изследователите донесоха голяма надуваема кукла на три групи в детската градина. На децата от първата група беше казано: „Играйте с тази кукла“. Второ: „Играй с куклата, но не я удряй.“ И накрая, на децата от трета група беше казано: „Играйте с куклата, но в никакъв случай не я удряйте. Който ни удари, ще го накажем.” След това възрастните си тръгнаха, оставяйки децата сами с куклата. Какво се случи в групите? В първия децата играеха мирно, във втория играеха, като от време на време проявяваха агресия към куклата. В третия децата започнаха яростно да бият куклата, щом се убедиха, че възрастните са си тръгнали.
Отрицателни аспектиНаказания - Наказаното поведение се потиска само временно. Ако мениджърът се скара на служител за някакво поведение, то най-вероятно няма да се случи само в негово присъствие и може да се повтори в негово отсъствие. - Страхът от наказание стимулира поведението на избягване. Служител, който избягва „страховит“ шеф, може да му даде невярна информация, която разкрасява реалността. - Наказанието може да увеличи агресията от страна на персонала, което да доведе до сериозни междуличностни конфликти. - Човек, който постоянно е подложен на наказание, може да развие чувство на несигурност, несигурност, неспособност да контролира ситуацията, а ефектът на „тунелното възприятие“ възниква, когато мислите му са фокусирани само върху източника на страх.
Страхът блокира желанието за творчество, търсенето на нови, нестандартни решения, разумни и оправдани рискове. Следователно, активните и креативни служители постепенно напускат компания, в която преобладава „наказателна” мотивационна система, а останалите са движени и неуверени в търсенето си на пазара на труда. -Слабите и емоционално чувствителни хора могат да бъдат стимулирани от страх дълго време. В резултат на нервно напрежение обаче те често боледуват и се изтощават емоционално, което намалява продуктивността им. -Обществената критика създава поле за низходящо сравнение: „Той работи по-зле от нас, следователно можем да се отпуснем и да се отпуснем.“ Обратно, публичната похвала насърчава служителите да се стремят към по-добро. - Не се препоръчва страхът да се използва за мотивиране на преки мениджъри, които носят основното професионално и комуникационно натоварване в компанията.
Принципи на ефективното наказание Пример: Борба със закъсненията. Първата стратегия е наказание за закъснение; Първата стратегия е наказание за закъснение; Втората стратегия е възнаграждаване на дисциплинирани служители. Втората стратегия е възнаграждаване на дисциплинирани служители. Експеримент: В края на 60-те години. Редица американски компании проведоха експеримент. Беше решено да се организира ежемесечна лотария, право на участие в която беше дадено на работниците, дошли на работа навреме. На влизане в офиса им бяха раздадени лотарийни билети. Имаше тираж веднъж месечно. Като награда служителите можеха да спечелят цветен телевизор или други домакински уреди – ютии, чайници, прахосмукачки и др. Според данни на HR броят на закъснелите пристигащи е намалял със 75% през първата година от използването на тази система. Ефективно наказание: - предупреждава; - важи винаги за всички без изключение. Възнаграждения за служителите добра работапо-ефективно от наказването на лошо поведение.
3. Теории за мотивация Теориите за подсилване наблягат на средствата, които контролират поведението на индивида чрез манипулиране на последствията от него. Теориите за подсилване наблягат на средствата, които контролират поведението на индивида чрез манипулиране на неговите последствия. Теориите за съдържанието се фокусират върху нуждите на индивида - физиологичните или психологически дефицити, които човекът иска да намали или да се отърве от тях. Теориите за съдържанието се фокусират върху нуждите на индивида - физиологичните или психологически дефицити, които човекът иска да намали или да се отърве от тях. Теории за процесите - фокусират се върху мисленето или когнитивните процеси, които се случват в човешкия ум и влияят върху поведението му. Теории за процесите - фокусират се върху мисленето или когнитивните процеси, които се случват в човешкия ум и влияят върху поведението му.
Теории за подсилване Основатели: Б. Скинър, Е. Торндайк и др. Основатели: Б. Скинър, Е. Торндайк и др условни рефлекси. Теорията на подкреплението идва от теорията на И. П. Павлов за образуването на условни рефлекси. Подкрепата е управление на следствие в резултат на поведение (J. Shermerron et al.). Подкрепата е управление на следствие в резултат на поведение (J. Shermerron et al.). Подкрепата се основава на закона за ефекта, който гласи, че поведението ще се повтори или изчезне в зависимост от неговите положителни или отрицателни последици. Подкрепата се основава на закона за ефекта, който гласи, че поведението ще се повтори или изчезне в зависимост от неговите положителни или отрицателни последици.
Положителното подсилване е управлението на положителни последици, което увеличава вероятността човек да повтори определено поведение в подобна ситуация. Например: мениджър кимва на подчинена, изразявайки одобрение за нейния ценен коментар, направен на конференция по продажбите. Впоследствие този служител ще направи още един ценен коментар, на който се надява мениджърът. Положителното подсилване е управлението на положителни последици, което увеличава вероятността човек да повтори определено поведение в подобна ситуация. Например: мениджър кимва на подчинена, изразявайки одобрение за нейния ценен коментар, направен на конференция по продажбите. Впоследствие този служител ще направи още един ценен коментар, на който се надява мениджърът. Отрицателното подсилване се използва за постигане на желано поведение чрез негативните последици от предишно нежелано поведение. Например: 1) мениджърът редовно порицава служителя за пропуски в работата служебни задълженияи след това един ден, когато свърши добра работа, спира да я критикува; 2) спираме, когато видим червен светофар, защото искаме да избегнем получаването на билет. Отрицателното подсилване се използва за постигане на желано поведение чрез негативните последици от предишно нежелано поведение. Например: 1) мениджър редовно порицава служител за пропуски в изпълнението на задълженията си и след това един ден, когато тя свърши добра работа, спира да я критикува; 2) спираме, когато видим червен светофар, защото искаме да избегнем получаването на билет.
Теорията за подсилване ни позволява да предложим следните практически препоръки за мотивиране на работниците в организациите: Теорията за подсилване ни позволява да предложим следните практически препоръки за мотивиране на работниците в организациите: 1) Необходимо е да се идентифицира и детайлизира поведението, което е правилно и желателно в работно място. 1) Необходимо е да се дефинира и детайлизира поведението, което е правилно и желателно на работното място. 2) Правилното поведение изисква редовно укрепване. 2) Правилното поведение изисква редовно укрепване.
3) Препоръчително е да игнорирате нежелано или неправилно поведение, прилагайки наказание само когато се повтаря редовно или в специални случаикоето може да доведе до сериозни негативни последици. 3) Препоръчително е да игнорирате нежеланото или неправилно поведение, като прилагате наказание само когато се повтаря редовно или в специални случаи, които могат да доведат до сериозни негативни последици. 4) Не трябва да има забавяне в укрепването на правилното поведение, така че да се поддържа тясна връзка между поведението и укрепването. 4) Не трябва да има забавяне в укрепването на правилното поведение, така че да се поддържа тясна връзка между поведението и укрепването. 5) Препоръчително е да се разработи график за подсилване и видове награди в съответствие с индивидуални характеристикислужител и текущата ситуация. 5) Препоръчително е да се разработи схема за укрепване и видове стимули в съответствие с индивидуалните характеристики на служителя и текущата ситуация.
Теории за съдържанието 1) Теория за йерархията на потребностите от А. Маслоу. Потребности от по-ниско ниво: 1) физиологични нужди, 2) нужди от безопасност, 3) социални нужди. Потребности от по-високо ниво: 4) потребности от уважение, признание, оценка, 5) потребности от себеактуализация.
2) Трифакторната теория на Клейтън Алдерфър редуцира петте категории потребности на А. Маслоу в три: - Потребности от съществуване - желанието за физиологично и материално благополучие; -Потребности от взаимоотношения – желанието да имаме задоволителни междуличностни отношения; -Потребности от растеж – желанието за постоянно личностно израстване и развитие. За разлика от йерархията на потребностите в теорията на А. Маслоу, К. Алдерфер твърди, че задоволените потребности от по-ниско ниво могат да бъдат активирани, ако потребностите от по-високо ниво не са удовлетворени високо ниво; В даден момент може да се активира повече от една нужда. По този начин, ако работата не е в състояние да задоволи нуждите на работниците от обич и личностно израстване, тогава те започват да се оплакват от заплатите, предоставените обезщетения и условията на труд.
3) Теорията на Дейвид Макклеланд. Идентифицира следните групи потребности: Идентифицира следните групи потребности: 1) Потребности от постижения - желанието да се направи нещо по-добро и по-ефективно, да се решат проблеми, да се изпълнят сложни задачи. 2) Потребности от принадлежност - желанието за установяване и поддържане на приятелски и топли отношения с другите. 3) Потребности от власт - желанието да контролираш другите, да влияеш на поведението им или да носиш отговорност за тях.
Практическо прилагане на теорията на Д. Макклеланд Човек с висока мотивация за постижения предпочита индивидуалната отговорност, сложните задачи и обратната връзка за изпълнението на работата. Човек с висока мотивация за постижения предпочита индивидуалната отговорност, предизвикателните задачи и обратната връзка за представянето на работата. Човек с висока нужда от афилиация е привлечен от междуличностните отношения и възможностите за комуникация. Човек с висока нужда от афилиация е привлечен от междуличностните отношения и възможностите за комуникация. Човек с висока нужда от власт търси влияние върху другите, обича вниманието и признанието. Човек с висока нужда от власт търси влияние върху другите, обича вниманието и признанието. Успешна работатоп мениджърът се свързва с умерена до висока нужда от власт в комбинация и ниска нужда от обвързване.
4) Двуфакторната теория на Ф. Херцберг, според която удовлетворението от работата и неудовлетвореността от работата са отделни измерения. Той обособи две групи фактори: Хигиенни фактори – отнасят се до условията на труд. Хигиенни фактори – свързани с условията на труд. Мотивиращите фактори се отнасят до съдържанието на работата, т.е. какво всъщност правят хората. Мотивиращите фактори се отнасят до съдържанието на работата, т.е. какво всъщност правят хората.
Двуфакторната теория на Ф. Херцберг Хигиенни фактори Политика на организацията Политика на организацията Качество на надзора Качество на надзора Условия на труд Условия на труд Основна заплата Основна заплата Взаимоотношения с колеги Връзки с колеги Връзки с подчинени Връзки с подчинени Статус Статус Безопасност Безопасност Ф. Херцберг установи, че ниските заплати предизвикват недоволството на хората, но увеличаването му не е задължително да удовлетворява или мотивира работниците. Това означава, че подобряването на хигиенните фактори няма непременно да доведе до това хората да са доволни от работата си; само ще предотврати развитието на неудовлетвореност. За да постигнете удовлетворение от работата, трябва да обърнете внимание на мотивиращите фактори. Ф. Херцберг установява, че ниските заплати предизвикват недоволството на хората, но повишаването им не е задължително да удовлетворява или мотивира работниците. Това означава, че подобряването на хигиенните фактори няма непременно да доведе до това хората да са доволни от работата си; само ще предотврати развитието на неудовлетвореност. За да постигнете удовлетворение от работата, трябва да обърнете внимание на мотивиращите фактори. Мотивиращи фактори Успех Успех Признание Признание Самата работа Самата работа Отговорност Отговорност Промоция Промоция Личностно израстванеЛичностно израстване
Теории на процеса 1) Теорията на Дж. Адамс за справедливостта Дж. Адамс твърди, че когато вършат една и съща работа, служителите сравняват колко пари е получил всеки от тях, изпитвайки чувство за справедливост или несправедливост. Дж. Адамс твърди, че когато изпълняват една и съща работа, служителите сравняват колко пари е получил всеки от тях, докато изпитват чувство за справедливост или несправедливост. -Чувството за негативна несправедливост възниква, когато човек осъзнае, че за своята част от работата получава по-малко от тези около него. -Чувството за положителна несправедливост възниква, когато човек чувства, че е получил повече за работата си от хората около него.
Теорията на Дж. Адамс за справедливостта За да възстанови чувството за справедливост, човек е склонен да прояви една от следните форми на поведение: - Променя своя принос към работата (например намалява изразходваните усилия); -Променя резултата от работата си (например иска увеличение на заплатата); - Излиза от ситуацията (например, напуска; в руската практика, според Н. В. Самукина, до 25% от уволненията от общия брой се случват сред недоволните от несправедливата система на плащане); -Променя елементите, които се сравняват (например сравнява себе си с други работници); -Психологически изкривява сравнението (например логично обосновава за себе си, че несправедливостта е само временна и ще бъде премахната в бъдеще); - Предприема действия, насочени към промяна на трудовия принос или представянето на сравняваното лице (например убеждаване на колега да поеме повече работа).
Практическо прилагане на теорията на Дж. Адамс Необходимо е да се вземе предвид това, което изглежда справедливо за мениджъра, но може да се възприеме като несправедливо от служителя - след като се сравни с колегите си. Необходимо е да се има предвид, че това, което изглежда справедливо за мениджъра, може да бъде възприето като несправедливо от служителя - след като се сравни с колегите си. Обяснете защо заплатата на един служител е увеличена, а на друг не, и представете обективни аргументи. Обяснете защо заплатата на един служител е увеличена, а на друг не, и представете обективни аргументи. Ако принципът на справедливост е нарушен, обяснете на неудовлетворения служител, че след определено време може да разчита и на увеличение на заплатата, ако работи ефективно. Ако принципът на справедливост е нарушен, обяснете на неудовлетворения служител, че след определено време може да разчита и на увеличение на заплатата, ако работи ефективно. Въведете в таблицата с персонала разпоредба за опит, трудов стаж и продължителност на работа в компанията, така че тези обективни характеристики на служителя да влияят върху получаването на възнаграждение. Въведете в таблицата с персонала разпоредба за опит, трудов стаж и продължителност на работа в компанията, така че тези обективни характеристики на служителя да влияят върху получаването на възнаграждение.
Теорията за очакванията на Виктор Врум V. Vroom заявява, че мотивацията на служителите е резултат от рационални изчисления. Човек е мотивиран само дотолкова, доколкото вярва, че: V. Vroom твърди, че мотивацията на служителите е резултат от рационални изчисления. Човек е мотивиран точно дотолкова, доколкото вярва, че: 1) усилията за завършване на работата ще бъдат увенчани с нейното успешно завършване; 1) усилията за завършване на работата ще бъдат увенчани с нейното успешно завършване; 2) извършването на работата ще бъде възнаградено; 2) извършването на работата ще бъде възнаградено; 3) наградата има положителна стойност. 3) наградата има положителна стойност.
Приложение на теорията на В. Врум в практиката на мотивацията на персонала Практическо приложениеТеорията на V. Vroom се състои в отчитане не само на нуждите, но и на очакванията на служителите на компанията. Затова е необходимо своевременно да се разбере какви очаквания имат служителите на компанията или подразделението, включително какво възнаграждение искат да получават. Затова е необходимо своевременно да се разбере какви очаквания имат служителите на компанията или подразделението, включително какво възнаграждение искат да получават. Ако получаването на очакваното възнаграждение по някаква причина не е възможно в момента, трябва да говорите със служителя и да му покажете перспективите, които ще се отворят пред него в бъдеще. Ако получаването на очакваното възнаграждение по някаква причина не е възможно в момента, трябва да говорите със служителя и да му покажете перспективите, които ще се отворят пред него в бъдеще. Важно е да се вземат предвид значимите цели и ценности на служителите и степента, в която постигането на резултати в работата допринася за реализацията на тези цели и ценности според оценката им. Такива цели и ценности могат да включват желанието да се установи статус в очите на членове на семейството, богати съседи или колеги, закупуване на престижни и модерни артикули и т.н. Важно е да се вземат предвид значимите цели и ценности на служителите и степента, в която постигането на резултати в работата допринася за реализирането на тези цели и ценности според тяхната собствена оценка. Такива цели и ценности могат да включват желанието да се установи статус в очите на членове на семейството, богати съседи или колеги, закупуване на престижни и имиджови предмети и др.
Награда Наградата е всичко, което насърчава човек да участва в целенасочена дейност. Това е значимото за човека, което стимулира активността, насочена към получаването му. Наградата е всичко, което насърчава човек да участва в целенасочена дейност. Това е значимото за човека, което стимулира активността, насочена към получаването му. Обичайно е да се разграничават два вида възнаграждения: Обичайно е да се разграничават два вида възнаграждения: Материално, включително парично възнаграждение и система от обезщетения, предоставяни от организацията на нейните служители. Материални, включително парични компенсации и система от обезщетения, предоставяни от организацията на нейните служители. Нематериални (морални) – насочени към задоволяване на психологически, неикономически, но и много важни и значими потребности. Нематериални (морални) – насочени към задоволяване на психологически, неикономически, но и много важни и значими потребности.
Най-важното средство за материално възнаграждение са парите. Тяхната субективна значимост се определя, първо, от факта, че човек може да ги размени за желани стоки и услуги, и второ, от факта, че те са средство за социална оценка на дейността на човека - неговия статус, постижения, успехи и др. . Най-важното средство за материално възнаграждение са парите. Тяхната субективна значимост се определя, първо, от факта, че човек може да ги размени за желани стоки и услуги, и второ, от факта, че те са средство за социална оценка на дейността на човека - неговия статус, постижения, успехи и др. .
Видове материално възнаграждение Традиционната схема на структурата на паричния доход включва: 1) плащане по тарифни ставки и заплати; 1) заплащане по тарифни ставки и заплати; 2) пазарен компонент, който отразява резултатите от преговорите между служителя и работодателя относно заплатите, като се вземе предвид нивото на търсене на труд, предлагано от служителя; 2) пазарен компонент, който отразява резултатите от преговорите между служителя и работодателя относно заплатите, като се вземе предвид нивото на търсене на труд, предлагано от служителя; 3) допълнителни плащания и компенсации за условията на труд и неговата тежест (работа на вечерни и нощни смени, работа в опасни условия, на отдалечени места). 3) допълнителни плащания и компенсации за условията на труд и неговата тежест (работа на вечерни и нощни смени, работа в опасни условия, на отдалечени места). 4) премии (заработки на парче), изплащани, когато производителността на труда е по-висока от нормалната или когато работата се извършва от по-малко служители, както и за личен принос за повишаване на ефективността; 4) премии (заработки на парче), изплащани, когато производителността на труда е по-висока от нормалната или когато работата се извършва от по-малко служители, както и за личен принос за повишаване на ефективността;
5) премии, изплатени за постигане на конкретни резултати, за високи резултати в края на месеца, тримесечието, годината, за изобретения и иновационни предложения, за разработване на иновации; 5) премии, изплатени за постигане на конкретни резултати, за високи резултати в края на месеца, тримесечието, годината, за изобретения и иновационни предложения, за разработване на иновации; 6) социални придобивки; 6) социални плащания; 7) дивиденти - доходи от акции на предприятие, собственост на неговите служители. (Спивак В.А. Организационно поведениеи управление на персонала. – Санкт Петербург, 2000). 7) дивиденти - доходи от акции на предприятие, собственост на неговите служители. (Спивак V.A. Организационно поведение и управление на персонала. - Санкт Петербург, 2000 г.). Изплащаните възнаграждения могат да бъдат фиксирани - постоянни за определено време, независимо от резултатите от работата на служителите, или променливи - променящи се в зависимост от конкретните постижения и резултати на даден служител. Изплащаните възнаграждения могат да бъдат фиксирани - постоянни за определено време, независимо от резултатите от работата на служителите, или променливи - променящи се в зависимост от конкретните постижения и резултати на даден служител.
Видове нематериални възнаграждения 1. Възнаграждение по потребление: 1. Възнаграждение по потребление: - Социален пакет (здравни осигуровки и др.). -Осигуряване на храна за чаена пауза; -Безплатни обеди; -Семейни вечери за сметка на фирмата; -Пикници организирани от фирмата; -Предпразнични подаръци.
Възнаграждение за ползване: Възнаграждение за ползване: - предоставяне допълнително оборудване; - табела за офиса; - осигуряване на служебен автомобил; - предоставяне на мобилен телефон; - предоставяне на ваучер за почивен дом на фирмата; - използване на фирмено оборудване за собствени цели (копирна машина, междуградски разговори от служебен телефон); - престижни командировки.
Социални награди: Социални награди: - приятелски поздрави; - неформално признание, искане за изразяване на мнение; - молба за съвет; - разпознаваемост в пресата на компанията; - обществено признание на заслугите и успехите. Подаръци: Подаръци: - запомнящи се сувенири; - пътуване по време на ваканция; - вечеря за сметка на фирмата. Разнообразие от форми на материално и нематериално стимулиране ви позволява да изберете този, който ще бъде положително възприет от човек.
Вътрешна и външна мотивация Сред различните мотиви на човешката дейност е обичайно да се разграничават вътрешни и външни мотиви, които по-специално се считат за вътрешни и външни причини, които влияят върху вземането на решения от човека. Сред различните мотиви на човешката дейност е обичайно да се разграничават вътрешни и външни мотиви, които по-специално се считат за вътрешни и външни причини, влияещи върху вземането на решения от човека. Въпреки някои различия във формулировката, общоприето е, че вътрешната мотивация се свързва с удовлетворението от самия работен процес, докато външната мотивация се свързва с фокуса върху наградата като единствен ценен резултат. Въпреки някои различия във формулировката, общоприето е, че вътрешната мотивация се свързва с удовлетворението от самия работен процес, докато външната мотивация се свързва с фокуса върху наградата като единствен ценен резултат.
Външно мотивираните дейности са поведения, извършвани предимно за получаване на материални или социални награди или за избягване на наказание. Заплата, лихва, бонуси, подаръци – това са инструментите, на които разчитат мениджърите на всички нива, когато се опитват да мотивират своя персонал, но които по някаква причина не задържат служителите в организацията. И отново обучен и висококвалифициран служител напуска организацията. Външно мотивираните дейности са поведения, извършвани предимно за получаване на материални или социални награди или за избягване на наказание. Заплата, лихва, бонуси, подаръци – това са инструментите, на които разчитат мениджърите на всички нива, когато се опитват да мотивират своя персонал, но които по някаква причина не задържат служителите в организацията. И отново обучен и висококвалифициран служител напуска организацията. Вътрешно мотивираната дейност е дейност, която се извършва от интерес към нея, субективно усещане за нейната стойност. Вътрешно мотивираната дейност е дейност, която се извършва от интерес към нея, субективно усещане за нейната стойност.
Едно лице може да бъде външно мотивирано, вътрешно мотивирано или комбинация от двете. В тази връзка се разграничават три психологически типа служители. Първата група са работници, за които е важно вътрешни факторинагради: желание за постигане на резултати, интересно съдържание на работата, значимост на работата за обществото, комуникация с колеги. Първата група са служители, за които са важни вътрешните фактори за възнаграждение: желанието за постигане на резултати, интересното съдържание на работата, значимостта на работата за обществото, комуникацията с колегите. Втората група са служители, които са най-чувствителни към външни фактори на възнаграждението: заплати, кариера, символи на официален статус (личен автомобил, офис, власт и др.), Признание, допълнителни придобивки (заеми, застраховки и др.). Втората група са служители, които са най-чувствителни към външни фактори на възнаграждението: заплати, кариера, символи на официален статус (личен автомобил, офис, власт и др.), Признание, допълнителни придобивки (заеми, застраховки и др.). Третата група са служителите, за които са важни смесените фактори за възнаграждение, вътрешни и външни. Третата група са служителите, за които са важни смесените фактори за възнаграждение, вътрешни и външни.
Истинското участие в дейността и удовлетворението от самия процес на дейност предполагат наличие и активиране на вътрешна мотивация. Освен това, редица проучвания показват, че когато се появи външна мотивация (под формата на награда за нещо, което човек прави по собствена воля), вътрешната мотивация има тенденция да отслабва. Истинското участие в дейността и удовлетворението от самия процес на дейност предполагат наличие и активиране на вътрешна мотивация. Освен това, редица проучвания показват, че когато се появи външна мотивация (под формата на награда за нещо, което човек прави по собствена воля), вътрешната мотивация има тенденция да отслабва. Изследователите отбелязват, че само един вид външна награда може да засили вътрешната мотивация - похвала и социално одобрение. Изследователите отбелязват, че само един вид външна награда може да засили вътрешната мотивация - похвала и социално одобрение.
Общоприето е, че е по-ефективно, по-лесно и по-бързо персоналът да се мотивира външно: обещавате да наградите или накажете и работата е свършена. Общоприето е, че е по-ефективно, по-лесно и по-бързо персоналът да се мотивира външно: обещавате да наградите или накажете и работата е свършена. Но материалната награда, както и наказанието, не могат да се извършват постоянно и безкрайно; Рано или късно този подход за мотивиране на персонала е изпълнен със сериозни конфликти и проблеми. Но материалната награда, както и наказанието, не могат да се извършват постоянно и безкрайно; Рано или късно този подход за мотивиране на персонала е изпълнен със сериозни конфликти и проблеми. Освен това хората, мотивирани от външни фактори, имат достатъчно ниско нивопсихологическо благополучие в сравнение с тези, които са фокусирани върху вътрешни ценности. Последните от своя страна не търпят външни мотиватори, те се стремят сами да решават кое е важно за тях и кое не, поради което получават повече удоволствие от живота и като цяло са по-щастливи. В допълнение, хората, мотивирани от външни фактори, имат доста ниско ниво на психологическо благополучие в сравнение с тези, които са фокусирани върху вътрешни ценности. Последните от своя страна не търпят външни мотиватори, те се стремят сами да решават кое е важно за тях и кое не, поради което получават повече удоволствие от живота и като цяло са по-щастливи.
Често има случаи, когато служителите при кандидатстване за работа имат вътрешна мотивация, но постепенно вътрешната мотивация отстъпва място на силна вътрешна демотивация. По-специално, следните се наричат фактори на демотивация: Често има случаи, когато служителите, когато кандидатстват за работа, имат вътрешна мотивация, но постепенно вътрешната мотивация се заменя със силна вътрешна демотивация. По-специално, следните се наричат демотивиращи фактори: 1) нарушение на негласен договор; 2) неизползване на уменията на служителите, които той самият цени; 3) игнориране на идеи и инициативи; 4) липса на чувство за принадлежност към компанията; 5) липса на чувство за постижение, липса на видими резултати, липса на лично и професионално израстване; 6) липса на признание на постиженията и резултатите от ръководството и колегите; 7) няма промени в статуса на служителя. Организационна и икономическа психология: Христоматия / Comp. К.В. Селченок. – Мн.: Жътва, С.327.
Как можете да постигнете повишена вътрешна мотивация? професионална дейностперсонал? Тази работа е възможна в три посоки: Как можем да постигнем повишена вътрешна мотивация за професионалната дейност на персонала? Тази работа е възможна в три посоки: 1) създаване на организационна култура, насочена към актуализиране и развитие на стойността на самата работа сред персонала; 1) създаване на организационна култура, фокусирана върху актуализирането и развитието на стойността на самата работа сред персонала; 2) директно развитие на вътрешна мотивация сред персонала на организацията по време на специални обучения и коучинг; 2) директно развитие на вътрешна мотивация сред персонала на организацията по време на специални обучения и коучинг; 3) развитие на уменията на управленския персонал за вътрешна мотивация на персонала. 3) развитие на уменията на управленския персонал за вътрешна мотивация на персонала.
Мерки за повишаване на вътрешната мотивация на служителите? 1. Когато наемате, предоставете на служителя реалистична информация за организацията и го подгответе за възможни трудности, свързани с адаптирането към екипа, перспективите за растеж, обучението и възможностите за повишаване на квалификацията. 1. Когато наемате, предоставете на служителя реалистична информация за организацията и го подгответе за възможни трудности, свързани с адаптирането към екипа, перспективите за растеж, обучението и възможностите за повишаване на квалификацията. 2. Предлагайте на служителите временни задачи, които отнемат малко време (или дори да бъдат изпълнени извън работно време), но предоставят възможност да реализира всичките си многостранни умения и таланти (например знания чужди езици, музикални, артистични и др. способности). 2. Предложете на служителите временни задачи, които отнемат малко време (или дори да бъдат изпълнени извън работно време), но предоставят възможност за реализиране на всичките му многостранни умения и таланти (например владеене на чужди езици, музикални, артистични и др. способности) ). 3. Служителите - преките изпълнители на тази или онази работа - често са пълни с нови идеи и предложения. Дори идеите и предложенията на служителите да не са толкова брилянтни, че да си заслужават изпълнението, все пак можете да научите нещо от тях. В противен случай служителят трябва да обясни защо идеята му не е подходяща за изпълнение. 3. Служителите - преките изпълнители на тази или онази работа - често са пълни с нови идеи и предложения. Дори идеите и предложенията на служителите да не са толкова брилянтни, че да си заслужават изпълнението, все пак можете да научите нещо от тях. В противен случай служителят трябва да обясни защо идеята му не е подходяща за изпълнение.
4. Не ограничавайте служителите само до преки отговорности, свързани с личните цели на отдела/организацията. Необходимо е служителите да се включват в общи корпоративни събития, като се информират за всичко, което се случва в компанията. 4. Не ограничавайте служителите само до преки отговорности, свързани с личните цели на отдела/организацията. Необходимо е служителите да се включват в общи корпоративни събития, като се информират за всичко, което се случва в компанията. 5. От време на време предлагайте на служителите краткосрочни, творчески задачи в области, свързани със специализацията на служителя. Разделете дългосрочните проекти на отделни етапи, като активно подчертавате и насърчавате междинните резултати. 5. От време на време предлагайте на служителите краткосрочни, творчески задачи в области, свързани със специализацията на служителя. Разделете дългосрочните проекти на отделни етапи, като активно подчертавате и насърчавате междинните резултати. 6. Редовно осигурявайте признание за постиженията и резултатите както от ръководството, така и от колегите, макар и понякога финансово, но винаги с устно одобрение и подкрепа. 6. Редовно осигурявайте признание за постиженията и резултатите както от ръководството, така и от колегите, макар и понякога финансово, но винаги с устно одобрение и подкрепа.
7. Ако не е възможно да се повиши служител, който е останал на позицията си твърде дълго, за да се активира вътрешната му мотивация, може да се използва промяна в статуса му, без да се променя позицията му, например управление на временен проект. . 7. Ако не е възможно да се повиши служител, който е останал на позицията си твърде дълго, за да се активира вътрешната му мотивация, може да се използва промяна в статуса му, без да се променя позицията му, например управление на временен проект. . Актуализирането на вътрешната мотивация на персонала първоначално е малко по-трудно и необичайно, но ако от самото начало се осигури развитие на самоопределение сред персонала, тогава неговият ефект се оказва много по-значим, което от своя страна го прави възможно , с по-малко проблеми, за намиране на необходимите материални ресурси за осигуряване на достойно материално благосъстояние на служителите. Актуализирането на вътрешната мотивация на персонала първоначално е малко по-трудно и необичайно, но ако от самото начало се осигури развитие на самоопределение сред персонала, тогава неговият ефект се оказва много по-значим, което от своя страна го прави възможно , с по-малко проблеми, за намиране на необходимите материални ресурси за осигуряване на достойно материално благосъстояние на служителите.
Формула за успешна дейност За да бъде една дейност успешна (УД), е необходимо хората: ЗНАЯТ (К) МОГАТ (У) МОГАТ (М) ИСКАТ (Х) (според акад. В.А. Трапезников) УД = Z x U x M x X UD = 1 x 1 x 1 x 1 = 1 UD = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66 UD = 1 x 1 x 1 x 0 = 0
Фактори, които допринасят за удовлетворението (мотиватори): Постижение Признание Самата работа Отговорност Насърчаване Фактори за растеж Фактори, които допринасят за неудовлетвореност (хигиенни фактори): Фирмени и административни политики Управление Връзки с ръководството Условия на работа Връзки с колеги Връзки с подчинени
Оценка на мениджърите Оценка на служителите Добри условия на работа49 Бъдете информирани102 Дисциплина710 Оценка на извършената работа81 Ангажимент на ръководството към екипа 68 Добра заплата15 Повишаване и растеж в рамките на компанията 37 Разбиране на личните проблеми93 Безопасност на работата24 Интересна работа56 1 = най-висока
Мотивация на служителите Мотивация за постижения Искам да: - Знам, мога, да имам - Да работя в „напреднал“ екип - Да правя добри пари - Да върша интересна работа - Да имам възможност да се развивам - Сам да вземам решения - Поемам отговорност - Постигам признание, уважение, награди... Мотивация за избягване: НЕ желая: - да правя допълнителна работа, да се уморявам, да се стресирам, да поемам отговорност, да вземам решения... - да печеля (искам да получа) - да уча (полагам усилия да уча) - разболявам се, страдам, получавам наказание Избягване на постижения Работно поведение
Мотиви за ИЗБЯГВАНЕ (непълно заети работници) Проявени мотиви: ниска отговорност, малко трудово усилие, навици на страх от гарантирани доходи от „получаване“, а не печелене Липса на мотиви: смислена работа, отговорност за високи доходи, полезност, необходимост от извършваната работа
Мотивация за ПОСТИЖЕНИЕ Инструментална: цена (сума на печалбата и други придобивки), получена като награда за труд; развито социално достойнство. Професионални: разнообразие, интересност, творчески характер на работата; възможността да се докаже и да докаже, че може да се справи с трудна задача, която не всеки може да изпълни; фокус върху професионалното усъвършенстване; предпочитана самостоятелност в работата; развито професионално достойнство. Патриотично: убеденост в нуждата от организацията; участие в изпълнението на обща кауза, която е много важна за организацията; обществено признание за участие в общи постижения; желание за поемане на допълнителна отговорност за резултатите от обща кауза. Собственост: доброволно поемане на пълна лична отговорност за извършената работа; желанието за максимална независимост в работата (суверенитет). Отвращение към контрол
Приложимост на формите на стимули Форми на стимули Групи работници по вид мотивация Инструменталисти Професионалисти Патриоти Бизнесмени Лумпенизирани Отрицателни Приложими: паричен компонент Забранени Приложими: символичен компонент Забранени Основен паричен Основен Приложим Неутрален Приложим Неутрален Естествен Приложим: паричен компонент Неутрален Меними: знаков компонент Неутрален Основен Морален Забранено Приложимо Основно Неутрално Патерналистично Забранено Приложимо Забранено Основно Организационно Неутрално Основно Неутрално Приложимо Забранено Участие в управлението, съсобственост Неутрално Приложимо Основно Забранено