Тест профиль определения личности контролер мотор аналитик. Матрица поведений различных психотипов. Как общаться с Поддержкой

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём или долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника» . Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания.

Не стоит приводить здесь весь список мер дисциплинарного воздействия, на каждом предприятии он свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание?

Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьёзной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, – «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия!

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определённой степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания - неотвратимость.

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем Вы его наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно, как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных ереванских фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем?Вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые Вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа руководителя - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная, а также хорошо оплачивается.

Итак, в качестве резюме по этому блоку.

1. Наказание должно исходить из будущего.

Наказывается не человек, а его проступок.

Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.

Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

Наказание должно быть личным.

Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.

Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива.

Наказание - это творческий процесс.

Наказывайте с любовью.

Ну, с наказаниями вроде разобрались. Перейдём к более, на мой взгляд, приятной теме. Итак, поощрения. Естественно, первый вопрос - это зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась»), то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Хочу отдельно остановиться на такой форме поощрения коллектива в целом, как праздник по случаю юбилея фирмы и успешной работы коллектива на протяжении многих лет. Очень часто на такой праздник приглашаются партнёры из других организаций, представители покупателей и поставщиков. Как пример можно привести одну известную фирму, недавно отметившую своё десятилетие. За неделю до праздника, вечером (после окончания рабочего дня), были собраны все работники. Под запись был зачитан сценарий «праздника», распределены все роли, оглашены разрешённые и предписанные тосты. Затем была произведена тренировка. Определены допустимые темы разговоров. Все сотрудники были рассажены по столам, причём за каждым столом сидело один-два своих и несколько гостей. Данное мероприятие превратилось в чисто пиаровскую акцию, и те сотрудники, которые в нём участвовали, явно получили ощущение, что их используют, причём не по профессиональному назначению. То есть если Вы делаете праздник, то определитесь, праздник ли это или нечто иное. Если это не праздник, то это работа, которая должна быть отдельно оплачена, или на худой конец не позиционироваться, как поощрение.

Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, Вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности восприниматься как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

Мы постепенно перешли к нематериальным формам поощрения. Давайте в дальнейшем, чтобы чётко понимать, о чём мы говорим, будем называть их комплиментами. А что же такое комплимент? Можно сказать, что комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра. Это исчерпывающее определение, каждое слово которого значимо. А теперь небольшое предостережение. Те, кто хорошо умеет делать комплименты, лучше не читайте дальнейший текст.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на:
- внешность,
- способности (интеллект),
- эмоциональную сферу,
- волевую сферу,
- профессиональную сферу,
- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:
- сравнение,
- оценка,
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя,
- косвенный комплимент,
- завуалированный комплимент,
- инверсия (превращения недостатка в достоинство),
- парадокс,
- встроенный комплимент,
- сложный комплимент, который включает несколько видов.

Когда Вы делаете комплимент, очень желательно проанализировать, комплимент ли это. Например, «Сегодня Вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у Вас получился документ, к которому невозможно придраться, не то, что раньше». Эти высказывания, по меньшей мере, являются сомнительными. То есть, перед тем как Вы хотите что-то сказать сотруднику, проанализируйте свои эмоции и чувства к этому человеку в настоящий момент.

Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. В качестве примера рассмотрим обобщенные соционические типы: «мотор», «контролер», «анализатор» и «поддержка».

Начнём с «моторов». В чистом виде встречается довольно редко, всегда заметен, довольно шумный, очень креативный. Тип исключительно экстравертный. Основной недостаток - может с успехом заниматься только тем, что ему интересно. Если неинтересно, то в лучшем случае делает формально, или не делает вообще (под любыми предлогами). Большие проблемы с работой в команде и с делегированием полномочий. А если уж «мотор» вдруг начинает тормозить, что, слава богу, бывает нечасто и ненадолго, то сильнее «тормоза» не найти. Это в основном политики, консультанты, психологи, артисты, продавцы, журналисты. Очень много моторов среди тренеров. Итак, «моторы» .

Что боятся?
Потерять общественное признание.

Престиж, признание, гибкость, комфорт и удобство.

Вдохновит их на большие и лучшие результаты.

Ценят:
Силы, они выбирают лёгкие пути.

Он хочет:
Общественного признания, свободу самовыражения, равенства в отношениях, свободы действий и возможностью не заниматься мелочами. Не тратить силы, чтобы другой воплотил его идею.

Следующий тип - «контролёр» . Кстати довольно часто «моторы» завидуют «контролёрам», их способностям достигать целей, всё распланировать, холодному уму, практичности. «Контролёров» же, а впрочем, и всех остальных, «моторы» обычно раздражают своей непредсказуемостью, характерным «моторизмом» и тем, что легко и играючи решают, казалось бы, неразрешимые проблемы (если им это интересно). «Контролёры» всегда направлены на результат. Это в основном мастера, менеджеры, руководители, координаторы, военачальники. Основной недостаток - неумение строить отношения, отчего часто сами очень страдают, резкость, порой переходящая в грубость, недоверие к другим, нетерпеливость. Что является ценностями для контролёров?

Чего боятся?
Что его обойдут.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Сберечь время, признание, престиж, заработать деньги, улучшение здоровья.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Даст им свободу делать всё по-своему.

Ценят:
Время, всегда находишь их занятыми и эффективными.

«Анализаторы» - тип прямо противоположный «моторам». Основное достоинство - высокое качество всего, чем они занимаются. Основной недостаток - очень трудно получить от них готовый продукт. Часто сомневаются в качестве и постоянно улучшают. Это, в основном, бухгалтеры, банкиры, учёные, изобретатели, предприниматели, путешественники. Рассмотрим точки воздействия на анализаторов.

Чего боятся?
Критики.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Сэкономить деньги, получить удовлетворение от хорошо (по его мнению) сделанной работы.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Обозначит структуру и рамки или наметит путь, по которому нужно идти.

Ценят:
«Фасад», не терпят выглядеть плохо или что-то плохо делать.

Они хотят:
Гарантий надёжности, соблюдения правил, ощущения безопасности, ободрения, устоявшегося течения жизни не нарушаемого резкими переменами, внимания к себе.

Последний тип - «поддержка» . Чем-то похожи на «моторов» в умении создавать отношения с людьми. Эксперты в организации сотрудничества. Часто забывают о себе. Пристрастны, сентиментальны, злопамятны. Склонны к фанатизму. Упаси господь задеть их ценности. Ориентированы на справедливость и тёплые человеческие отношения. Встречается среди историков, поэтов, психологов, медиков, юристов, учителей, секретарей. Тип исключительно интровертный. Очень хорошо работает связка «контролёр»-«поддержка». Посмотрим на особенности поддержки.

Чего боится?
Потерять чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, ошибиться.

Выгоды, которые могут его привлечь:
Признание, комфорт, возможность проявлять заботу.

Нуждаются в лидерстве, которое:
Даст детали, конкретные планы и виды деятельности.

Ценит:
Взаимоотношения, дружба многое для них значит.

Он хочет:
Ощущения безопасности, сохранить существующее положение и ничего не менять, чтобы работа оставалась вне семейной жизни, искреннего одобрения, налаженного хода жизни, возможности участвовать в жизни сотрудников, помогать им в решении проблем.

Таким образом, мы обозначили возможные кнопки и рычаги воздействия на сотрудников. Только разумное сочетание наказаний и поощрений даёт возможность избегать неудач в деятельности фирмы (наказания) и двигаться вперёд и развиваться (поощрения).

ч РТЕДЩДХЭЙИ УФБФШСИ НЩ ЗПЧПТЙМЙ П ДЕМЕОЙЙ МАДЕКЙ ЦЙЧПФОЩИ ОБ ЮЕФЩТЕ ФЙРБ - РП РТЙЪОБЛХ ФЕНРЕТБНЕОФБ. пДОБЛП УХЭЕУФЧХЕФ НОПЦЕУФЧП ЛМБУУЙЖЙЛБГЙК, ЛПФПТЩЕ РП ТБЪМЙЮОЩН РТЙЪОБЛБН ФПЦЕ ДЕМСФ ЮЕМПЧЕЮЕУФЧП ОБ ЮЕФЩТЕ ФЙРБ. еЭЕ ПДОХ ФБЛХА ЛМБУУЙЖЙЛБГЙА НЩ ПВУХДЙН УЕЗПДОС, Й ЛМБУУЙЖЙЛБГЙС ЬФБ ЧЪСФБ ЙЪ ПВМБУФЙ УПГЙПОЙЛЙ.

тЕЮШ РПКДЕФ П УЙМШОЩИ УФПТПОБИ ЛБЦДПЗП ЮЕМПЧЕЛБ, П ЮЕФЩТЕИ УРПУПВБИ УБНПТЕБМЙЪБГЙЙ (ЮФП ПФЮБУФЙ ОБРПНЙОБЕФ ОБН ПРЙУБООЩЕ ТБОЕЕ УПГЙБМЙЪБГЙЙ). пДОБЛП Ч ДБООПН УМХЮБЕ ДЕМП ОЕ Ч ЧЩВПТЕ УБНПЗП ЮЕМПЧЕЛБ Й ОЕ Ч ЧПУРЙФБОЙЙ, НЩ РПЗПЧПТЙН П ЮЕФЩТЕИ ЧЙДБИ ПУПВЩИ УРПУПВОПУФЕК, ЛПФПТЩНЙ МАДЙ ВЩЧБАФ ОБДЕМЕОЩ ПФ ТПЦДЕОЙС. лБЛЙНЙ ПОЙ РТЙ ЬФПН ЧЩТБУФХФ, ЛБЛХА РТПЖЕУУЙА ЧЩВЕТХФ, УФБОХФ МЙ ТЕБМЙЪПЧЩЧБФШ УЧПЙ УЙМШОЩЕ УФПТПОЩ ЙМЙ ЧЩВТПУСФ УЧПК ФБМБОФ ОБ ЧЙТФХБМШОХА УЧБМЛХ ФБМБОФПЧ - ЧПФ ЬФП ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЪБЧЙУЙФ ПФ ЧПУРЙФБОЙС Й УБНПУПЪОБОЙС.

нПФПТЩ ТПЦДЕОЩ, ЮФПВ УЛБЪЛХ УДЕМБФШ ВЩМША. оЕЙЪЧЕУФОП, РТБЧДБ, У ИПТПЫЙН ЛПОГПН МЙ ЬФБ УЛБЪЛБ. ч ДЕКУФЧЙФЕМШОПУФЙ, ЗМБЧОБС ЪБДБЮБ нПФПТБ - ДЕКУФЧПЧБФШ. х ОЕЗП ЧУЕЗДБ РПМОП ЬОЕТЗЙЙ, ЕЗП ФБМБОФ - Ч ПВМБУФЙ ПВЭЕОЙС У МАДШНЙ, ЪБЧСЪЩЧБОЙС ЪОБЛПНУФЧ, ЕЗП УФЕЪС - ЧДПИОПЧЕОЙЕ ДТХЗЙИ ОБ ОПЧЩЕ ОБЮЙОБОЙС, ЧФСЗЙЧБОЙЕ МАДЕК Ч МАВЩЕ ЧЙДЩ ДЕСФЕМШОПУФЙ, НПФЙЧБГЙС МАДЕК, ЧДЩИБОЙЕ ПЗОС ЧП ЧУЕ, Л ЮЕНХ ПОЙ РТЙЛБУБАФУС. пОЙ РТПЙЪЧПДСФ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ НЕФЕПТПЧ - ЧУЕЗДБ ХУРЕЧБАФ УДЕМБФШ ВПМШЫЕ, ЮЕН ДТХЗЙЕ МАДЙ УРПУПВОЩ УЕВЕ ЧППВТБЪЙФШ, Й ОЕ ХУРЕЧБАФ ЪБЛПОЮЙФШ ЕЭЕ ВПМШЫЕ ДЕМ, ЧЕДШ ПОЙ ЧЧСЪЩЧБАФУС ЧП ЧУЕ ЙОФЕТЕУОЩЕ ЪБФЕЙ, ЧУФТЕЮБАЭЙЕУС ОБ ЙИ ЦЙЪОЕООПН РХФЙ. еУМЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ЙОФЕТЕУОЩК РТПЕЛФ, ЪБЦЙЗБАЭЙИ ЙИ ЬОФХЪЙБЪН, ПОЙ ОЕ УРПУПВОЩ ПФЛБЪБФШУС ПФ ХЮБУФЙС Ч ОЕН. чУФХРЙЧ Ч МАВХА ЗТХРРХ, ПОЙ НЗОПЧЕООП УФБОПЧСФУС ЧУЕПВЭЙНЙ МАВЙНГБНЙ Й ЧДПИОПЧЙФЕМСНЙ: ЙИ ЧППДХЫЕЧМЕОЙЕ ЪБТБЦБЕФ ДТХЗЙИ МАДЕК, Й ОЕНОПЗЙЕ ЙЪ МАДЕК НПЗХФ ТБЧОПДХЫОП ПФОПУЙФШУС Л ФЕН, ЛФП ОБРПМОСЕФ ФЕВС УЙМБНЙ Й УФТЕНМЕОЙЕН ЦЙФШ Й ДЕКУФЧПЧБФШ.

лПОФТПМЕТЩ ТПЦДЕОЩ ДМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ЛПОФТПМС. пОЙ У УБНПЗП ТПЦДЕОЙС ЪОБАФ, ЛБЛ ДЕМБФШ ЧЕЭЙ РТБЧЙМШОП Й ЧУЕН ОБ ЬФП ХЛБЪЩЧБАФ. лПОЕЮОП, ОЕЛПФПТЩИ ЬФП ТБЪДТБЦБЕФ, ПДОБЛП ЖПЛХУ Ч ФПН, ЮФП ПОЙ ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЪОБАФ, ЛБЛ РТБЧЙМШОП ЧЩРПМОЙФШ ФХ ЙМЙ ЙОХА ЪБДБЮХ. пОЙ РТЕЛТБУОП ТБЪВЙЧБАФ ЪБДБЮЙ ОБ ХТПЧОЙ Й ЧЙДСФ МПЗЙЮЕУЛЙЕ ЧЪБЙНПУЧСЪЙ НЕЦДХ РТЙЮЙОБНЙ Й УМЕДУФЧЙСНЙ, НЕЦДХ ЧЩРПМОЕОЙЕН ТБЪМЙЮОЩИ ЬФБРПЧ ЧУСЛПЗП ТПДБ БЛГЙК, ЪОБАФ, ЛПНХ ЮФП РПТХЮЙФШ Й ОБ ЛПЗП ЧПЪМПЦЙФШ ФЕ ЙМЙ ЙОЩЕ ПВСЪБООПУФЙ. лПОФТПМШ Й ТХЛПЧПДУФЧП - ЙИ ЛПОЕЛ. фБМБОФМЙЧЩК, ЗТБНПФОЩК ТХЛПЧПДЙФЕМШ - ВПМШЫБС ОБИПДЛБ ДМС МАВПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ. лПОФТПМЕТЩ ПЮЕОШ ЕУФЕУФЧЕООП ЪБОЙНБАФ ЧЩУЫЙЕ БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩЕ РПУФЩ ЧП ЧУЕИ УЖЕТБИ, Б ФБЛЦЕ РТЕЛТБУОП ХУФТБЙЧБАФУС Ч УЙМПЧЩИ УФТХЛФХТБИ - БТНЙЙ, РПМЙГЙЙ, УМХЦВЕ УРБУЕОЙС, НБЖЙЙ, ЗДЕ ЛПНБОДПЧБОЙЕ Й РТЙОСФЙЕ ПФЧЕФУФЧЕООЩИ ТЕЫЕОЙК ЪБ ВПМШЫХА ЗТХРРХ МАДЕК - ПУОПЧОПЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЕ ФТЕВПЧБОЙЕ.

бОБМЙФЙЛЙ УМПЧОП ВЩ ЧЩРПМОСАФ БОЕЛДПФЙЮЕУЛЙК УПЧЕФ: «хНПН ЧЩДЕМСФШУС ОХЦОП». у ТБООЕЗП ДЕФУФЧБ ПОЙ ТБЪНЩЫМСАФ П УБНЩИ ТБЪОЩИ, ЪБЮБУФХА БВУФТБЛФОЩИ Й ОЕДЕФУЛЙИ ЧЕЭБИ. нЩЫМЕОЙЕ, УФТХЛФХТОПЕ РМБОЙТПЧБОЙЕ - ЙИ УЙМШОБС УФПТПОБ. йНЕООП ЙЪ ЬФЙИ МАДЕК РПМХЮБАФУС ЗЕОЙБМШОЩЕ ХЮЕОЩЕ ЧП ЧУЕИ ПФТБУМСИ: ПОЙ ОБДЕМЕОЩ ЖБОФБУФЙЮЕУЛПК ЙОФХЙГЙЕК Й УРПУПВОПУФША БВУФТБЗЙТПЧБФШУС ПФ ЧУЕЗП, ВХДШ ФП ТБОЕЕ ПФЛТЩФЩЕ ЖЙЪЙЮЕУЛЙЕ ЪБЛПОЩ ЙМЙ ЦЕ РТПУФП НБФЕТЙБМШОБС ТЕБМШОПУФШ, ЧЛМАЮБС РПФТЕВОПУФЙ УПВУФЧЕООПЗП ФЕМБ. еУМЙ ПОЙ ОБИПДСФ УЕВС ОЕ Ч ОБХЛЕ, Б Ч ВПМЕЕ РТЙЛМБДОЩИ ПВМБУФСИ, ФП ЙИ РТЙТПДОЩЕ УРПУПВОПУФЙ ТЕБМЙЪХАФУС Ч НБФЕНБФЙЛЕ, БТИЙФЕЛФХТЕ, ЙОЦЕОЕТОПН ДЕМЕ Й УФТПЙФЕМШУФЧЕ, Ч УПУФБЧМЕОЙЙ ВЙЪОЕУ-РМБОПЧ, Ч ПВМБУФСИ, УЧСЪБООЩИ У РТПЗОПЪПН ТБЪЧЙФЙС ДЕМПЧЩИ ЙДЕК, ОБХЮОЩИ РТЕДУФБЧМЕОЙК Й НБФЕТЙБМШОЩИ ПВЯЕЛФПЧ.

рПДДЕТЦЛБ - ОЕПВЩЛОПЧЕООП ГЕООБС ЮБУФШ. юЕФЧЕТФШ РТЕДУФБЧЙФЕМЕК УПГЙХНБ ОПУСФУС ЛБЛ ХЗПТЕМЩЕ Й ТБУФТБЮЙЧБАФ УЕВС ОБ НЙММЙПО РТПЕЛФПЧ Ч УПФОЕ ТБЪОЩИ НЕУФ, ЮЕФЧЕТФШ РМБОЙТХЕФ Й ЧПЪЧПДЙФ, ЕЭЕ ЮЕФЧЕТФШ ЛПНБОДХЕФ ЧУЕНЙ РТЕДЩДХЭЙНЙ Й ХРТБЧМСЕФ ЧПРМПЭЕОЙЕН Ч ЦЙЪОШ ЙИ ФБМБОФМЙЧЩИ ЪБДХНПЛ - Б ЛФП ЦЕ П ОЙИ ЧУЕИ РПЪБВПФЙФУС? фБМБОФ ЗТХРРЩ рПДДЕТЦЛЙ Ч ФПН, ЮФПВЩ ПВЕУРЕЮЙЧБФШ ДТХЗЙН НБЛУЙНБМШОЩК ДХЫЕЧОЩК Й ЖЙЪЙЮЕУЛЙК ЛПНЖПТФ. ьФП ОБЫЙ ДПВТЩЕ ЖЕЙ, ЛПФПТЩЕ Й ЮБЫЛХ ЮБС ЧПЧТЕНС ЪБЧБТСФ, Й ЫБТЖЙЛПН Ч ИПМПДОЩК ДЕОШ ХЛХФБАФ, Й РЙТПЗПН ДПНБЫОЙН ХЗПУФСФ, Й ЧЩУМХЫБАФ, Й РПУПЮХЧУФЧХАФ, Й ОБКДХФ ДМС ФЕВС УБНЩЕ ОХЦОЩЕ УМПЧБ, ЛПФПТЩЕ УОЙНХФ ХУФБМПУФШ, ЧЕТОХФ ЧЕТХ Ч ВХДХЭЕЕ, ЪБУФБЧСФ ЪБВЩФШ П ТБУУФТПКУФЧЕ Й ТБЪПЮБТПЧБОЙЙ, РТЙОЕУХФ ДХЫЕЧОЩК РПЛПК Й ПЭХЭЕОЙЕ МЕЗЛПУФЙ.

л ЛБЛПНХ ФЙРХ МАДЕК ПФОПУЙФЕУШ ЧЩ? зДЕ ЧЩ ЮХЧУФЧХЕФЕ УЕВС ОБЙВПМЕЕ ФБМБОФМЙЧЩН: Ч УПЪДБОЙЙ Й ТБЪЧЙФЙЙ ОПЧПК ЙДЕЙ? (ФПЗДБ ЧЩ бОБМЙФЙЛ).ч ЕЕ ЧПРМПЭЕОЙЙ Й УВПТЕ УТЕДУФЧ, ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙИ Й НБФЕТЙБМШОЩИ ТЕУХТУПЧ, НПФЙЧБГЙЙ Л УЧЕТЫЕОЙСН, Ч ТЕЛМБНЕ Й ПВЭЕУФЧЕООПК ТБВПФЕ? (ФПЗДБ ЧЩ нПФПТ). ч РТБЛФЙЮЕУЛПК ТЕБМЙЪБГЙЙ ЧУЕЗП, ЧЩДХНБООПЗП бОБМЙЪБФПТБНЙ Й РТБЧЙМШОПН ТБУРТЕДЕМЕОЙЙ ЧУЕИ УПВТБООЩИ нПФПТБНЙ ТЕУХТУПЧ, Ч ОБДМЕЦБЭЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ФТХДБ Й УМЕЦЕОЙЙ ЪБ РТПГЕУУПН, ЧПЪНПЦОП ЧЛМАЮБС ЧПМЕЧЩЕ ЧПЪДЕКУФЧЙС ОБ РПДЮЙОЕООЩИ ЙМЙ ОБЕНОЩИ ТБВПФОЙЛПЧ? (ФПЗДБ ЧЩ лПОФТПМЕТ). ч УПЪДБОЙЙ ФЙИПК ЗБЧБОЙ ДМС ДПТПЗЙИ ЧБН МАДЕК, Ч ЪБВПФЕ П ВМЙЪЛЙИ Й ФЕИ, ЛФП МЕЗЛП ЧИПДЙФ Ч ЧБЫЕ УЕТДГЕ, ДБЦЕ ЕУМЙ ЧБУ УЧСЪЩЧБАФ ФПМШЛП ТБВПЮЙЕ ПФОПЫЕОЙС? (ФПЗДБ ЧЩ рПДДЕТЦЛБ).

рТЙУМХЫБКФЕУШ Л УЕВЕ. нПЦЕФ ВЩФШ, ЧБЫЙ ФБМБОФЩ МЕЦБФОЕ Ч ФПК ПВМБУФЙ, ЗДЕ ЧЩ ТЕБМЙЪХЕФЕУШ РТПЖЕУУЙПОБМШОП? й, ЕУМЙ ФБЛ, ФП ЛБЛ ЧЩ НПЗМЙ ВЩ Ч ДПРПМОЕОЙЕ Л УЧПЕК ЙНЕАЭЕКУС РТПЖЕУУЙЙ, ТЕБМЙЪПЧБФШ УЧПЙ ДБООЩЕ РТЙТПДПК ЧЩДБАЭЙЕУС УРПУПВОПУФЙ?

Назовем вас - «анализатор», это будет означать - прирожденный мыслитель, теоретик-стратег.

: в основе характера теоретиков - разум и логика, но в отличие от «контролеров», прекрасно развита интуиция. Основное занятие - бесконечный мыслительный процесс, анализ. Проницательны, склонны к абстрактному мышлению любознательны. Жизненная стратегия: поиск истины.

Как правило, непрактичны и необщительны, живут в мире идей и абстрактных схем, порой абсолютно погружены в себя. Рассеянный чудак-ученый принадлежит к людям этого типа: неисправный идеалист-мечтатель, вечный борец с ветряными мельницами, - тоже из этой породы. Часто «анализаторы» - мыслители рубят «правду-матку» в лицо, не считаясь с настроением собеседника.

В отношениях с людьми никак не могут спуститься на грешную землю. Склонность к идеализму заставляет их всю жизнь искать настоящую дружбу, идеальную любовь, а также правду, добро, справедливость. Поэтому с реальным, земным человеком у «анализатора» - правдолюбца частенько не складываются отношения: слишком уж высока их планка. И это при их-то способности великолепно оценивать людские характеры! А плата за идеальное представление о мире - жестокое разочарование, страдания от несправедливости.

Большинство теоретиков - интроверты, им труднее, чем всем остальным, получать чувственное удовольствие от жизни. Поэтому им не хватает полноты и радости бытия. Только часть из них освоила земные радости вместо заоблачных. Это деятельные романтики - путешественники, испытатели, каскадеры, геологи.

Советы людям соционического типа Анализатор:

От «анализаторов-умников» мир ждет прозрений. Вам ни в коем случае нельзя давать своей золотой голове лениться! Там, где требуется глубоко проникать в суть проблемы, добывать новые знания - их место.

Вам станет легче жить, если вы будете заранее определять цену, которую придется заплатить за свои выводы и прогнозы. Цена должна быть соответствующей, но не идеальной, тогда и пользы будет больше, и силы высвободятся. Если же хотите анализировать ради удовольствия, не ждите от мира денег и благодарности. А по достоинству оценить ваши откровения сможет только собрат - «анализатор».

Не стоит говорить правду во что бы то ни стало - ведь людям от этого нс всегда становится легче, а вы просто в очередной раз испортите с ними отношения.

Постарайтесь принять истину: идеальных людей не бывает. Определитесь, с кем вам принципиально по пути, а с кем нет.

Описание соционического типа Контролер

Вы - «контролер», а значит, человек конкретных дел и конкретных целей.

Сильные стороны соционического типа : разум и логика, сильная воля, здоровое честолюбие, целеустремленность, ответственность.

Хитрость . «Контролеры», в отличие от «моторов», ничего не делают непродуманно, они реалистичны, серьезны и основательны и, как результат, в жизни обычно преуспевают.

Жизненная стратегия . Они всегда твердо знают, чего хотят, с кем и к какому сроку. Их основное желание - разумно и удобно устроиться в жизни. Часто нацелены на карьеру, которую делают, тщательно взвесив все «за» и «против». Стремятся упорядочить действительность и держать ее под контролем.

Для чего? Чтобы из всего извлекать выгоду. Эти прагматики ориентируются на результат - реальный, конкретный, весомый.

Поведение соционического типа . Как правило, очень сдержанны, эмоции прячут под маской. Закрыты, замкнуты, рассудительны, требовательны к себе и к людям, нередко беспощадны к человеческим слабостям. Свято верят, что миром правит «рацио».

Слабые стороны соционического типа . Отсутствие интуиции, излишне логическое мышление не дает «контролерам» вовремя распознать сигналы беды. И, если, уж они «влипают», - то по-крупному. В конце концов не все в жизни определяется расчетом. В человеческих эмоциях они разбираются плохо, порой просто игнорируя чувства. А расплата за это - душевное одиночество. Добиваясь своих целей, используют людей, ничего не давая взамен, а иногда и просто сметая с пути неугодных. Поэтому у них, несмотря на трезвый расчет, возникают сбои в карьере. Да и при полном успехе и формальном уважении коллег они нередко окружены стеной непрязни.

Советы людям соционического типа Контролер:

Логика и здравый смысл - безусловно лучшие качества «контролеров». Так и хочется дать им совет: делайте все, чтобы удовлетворить ваше честолюбие, - карьерные высоты, управление людьми - это для вас. Но не требуйте трезвого такого же трезвого взгляда на мир от вашей «второй половины» и пуще всего от детей.

Побольше чуткости к людям. Лозунг «для их же блага» - палка о двух концах, ведь «благо» - это не обязательно то, что рационально.

Если какая-то проблема упорно «не желает» решаться, иногда полезно позволить событиям развиваться самотеком. Поступив хотя бы разок иррационально, «контролеры» с удивлением обнаруживают, что все устраивается самым удачным образом. И что мир состоит не только из одних «контролеров» - часть человечества действует под влиянием эмоций, а не расчета. И это тоже приносит успех.

Описание соционического типа Мотор

Вы - «мотор», этакий вечный двигатель.

Сильные стороны соционического типа : необычайная активность, оптимизм, жизнелюбие, темперамент, амбициозность, напор, решительность, склонность к риску, общительность.

Жизненная стратегия : чем больше ярких земных достижений, тем лучше.

Для чего? Смысл всей их деятельности в том, чтобы быть замеченным и одобренным. Эти эгоцентрики любят быть в центре внимания, вызывать всеобщее восхищение.

Поведение соционического типа : этот тип людей непосредственный, как дети, порывистый, любознательный, веселый. Но могут быть и капризными, раздражительными; поверхностными. Легко перескакивают с одного дела на другое. Большинство отличает легкое отношение к жизни, часто преходящее в легкомыслие.

Слабые стороны соционического типа . Решительности, напора у «моторов» в избытке, а вот действовать продуманно они не умеют. В этом они подобны стихии, которая несется без цели и смысла. Вместо того, чтобы спросить «для чего?», следуют принципу «это же круто!» В результате распыляют весь свой пыл и энергию попусту. В карьере, делах им не хватает трезвого взгляда на вещи, расчета. Их самоуверенность и несдержанность в сочетании в похвальбой часто навлекают неудовольствие начальства. Падки на лесть и зависимы от чужих оценок, к тому же плохо разбираются в людях из-за недостатка критичности и здравого смысла, поэтому легко становятся жертвами манипуляторов. Склонны к излишнему риску. «Моторов» часто подводит болтливость - верный способ отвадить удачу. Им нужно стараться нс рассказывать окружающим об их планах.

Советы людям соционического типа Мотор:

Для «моторов» важно максимально использовать свою мощную энергетику. Просто противопоказано сидеть без дела, да они и не усидят. Лидерство - их «конек», как и любое практическое дело, требующее смелости и напора.

«Моторам» полезно осваивать тактику передышек наряду с привычной им тактикой штурма, чтобы успевать хотя бы немного осмыслить ситуацию; а также научиться определять, какая цель их, а какая - нет. Если правильно наметить цель, это даст пусть небольшие, но ощутимые результаты, но постарайтесь и об этом не рассказывать окружающим.

Описание соционического типа Поддержка

Вы - «поддержка». Смысл вашей жизни в служении людям.

Способности соционического типа : мягкость и чуткость, способность к сопереживанию, пластичность, жертвенность. Самоотдача, терпимость, исполнительность.

Жизненная стратегия . Совершить как можно больше добрых дел во имя людей. Это может быть конкретный человек, а может быть - семья, общность людей, государство, система человеческих ценностей и т. д. Глубинная неосознанная цель поддержки - достижение всеобщей гармонии в отношениях между людьми.

Для чего? Для морального удовлетворения.

Поведение соционического типа . Среди «поддержек» можно встретить и домовитых обаятельных добряков - хранителей семейного очага, и стражей порядка - ревнителей устоев общества, и мягких и чутких «психологов», готовых помочь словом и душевным участием, и верных жен, и заботливых матерей.

Слабости соционического типа:

Энергии для поддержки, а также благих намерений, у них хватает, но не хватает умения действовать целенаправленно и последовательно. Стремление всем угодить приводит к тому, что они разбрасываются и ничего не успевают.

Отношения «поддержек» с людьми часто запутаны. Эти интроверты внушаемы и ведомы, поэтому из них легко вить веревки. Крайности - вариант мягкотелого недотепы, лишенного честолюбия. Женщины - «поддержки» нередко становятся жертвами мужа-тирана или попадают в ловушку собственной слепой любви.

Советы людям соционического типа Поддержка:

Вы прекрасные исполнители, верные помощники, надежная опора во всем - в этом ваш талант, и нужно использовать его максимально. Оставьте стремление к ключевым позициям, престижным постам и крупным деловым проектам «моторам» и «контролерам». Ваша стихия - семейная жизнь. Не упускайте свой шанс.

Ставьте перед собой посильные и действительно необходимые задачи, почаще спрашивая себя, а нужна ли тут ваша помощь, а действительно ли вы приносите пользу. Да и кроме того, всем известно, куда ведут благие намерения.

Не отказывайте себе в исполнении собственных желаний.

Этот совет важен для всех, но для жертвенных «поддержек» особенно актуален. Поэтому еще раз: живите своей жизнью. Мир возьмет от вас столько, сколько потребуется.

Вот вы знаете, что у каждого есть свой стиль работы и общения, да вообще...стиль жизни. И это все изучает такая наука, как соционика.
Есть множество критериев и делений людей на различные группы по стилю поведения, манере говорить, почерку, внешнему виду, эмоциональности. Так вот, сейчас речь пойдет о сильных сторонах каждого человека, способах его самореализации в различных сферах жизни. Согласно этой классификации, есть такие группы людей, как моторы, анализаторы, поддержка и контролеры. На Лидерской Программе ее участники в интересной игровой форме определяют к какому типу людей они относятся.
При чем, как показал опыт, представители из категории "моторы" и "анализаторы" ну оооооочень тяжело находят общий язык. Моторы - это бешеные белки из мультика "Ледниковый период", они все берут на себя, тянут за собой весь груз дел и никому ничего не доверяют сделать. Их девиз: "Кто, если не я? Когда, если не сейчас?". Моторам кажется, что все они тянут на себе, "анализаторы" - это реальные тормоза.

Моторы рождены, чтоб сказку сделать былью. Неизвестно, правда, с хорошим концом ли эта сказка. В действительности, главная задача Мотора - действовать. У него всегда полно энергии, его талант - в области общения с людьми, завязывания знакомств, его стезя - вдохновение других на новые начинания, втягивание людей в любые виды деятельности, мотивация людей, вдыхание огня во все, к чему они прикасаются. Они производят впечатление метеоров - всегда успевают сделать больше, чем другие люди способны себе вообразить, и не успевают закончить еще больше дел, ведь они ввязываются во все интересные затеи, встречающиеся на их жизненном пути. Если возникает интересный проект, зажигающих их энтузиазм, они не способны отказаться от участия в нем. Вступив в любую группу, они мгновенно становятся всеобщими любимцами и вдохновителями: их воодушевление заражает других людей, и немногие из людей могут равнодушно относиться к тем, кто наполняет тебя силами и стремлением жить и действовать.

И вообще...МОТОР в АНАЛИЗЕ - это......это просто взрыв мозга))

А вот "анализаторам" кажется, что эти конченные "моторы" все сами тянут, никому ничего не дают сделать. И пока "анализаторы" в уголке упорно штурмят свой мозг и прописывают планы на рулонах бумаги, моторы ломятся вперед, набивают себе шишки и в итоге, когда на горизонте показывается финишная прямая, "моторы" начинают умирать и обвинять всех и все безразличии, пассивности и т.д и т.п. ..

Вот более официальная версия: Аналитики словно бы выполняют анекдотический совет: «Умом выделяться нужно». С раннего детства они размышляют о самых разных, зачастую абстрактных и недетских вещах. Мышление, структурное планирование - их сильная сторона. Именно из этих людей получаются гениальные ученые во всех отраслях: они наделены фантастической интуицией и способностью абстрагироваться от всего, будь то ранее открытые физические законы или же просто материальная реальность, включая потребности собственного тела. Если они находят себя не в науке, а в более прикладных областях, то их природные способности реализуются в математике, архитектуре, инженерном деле и строительстве, в составлении бизнес-планов, в областях, связанных с прогнозом развития деловых идей, научных представлений и материальных объектов.

Контролеры - уууууу. Эти всегда должны быть в курсе всех событий, если кто-то чихнул в другом конце города, контролер уже тут как тут, все запишет: время, кто чихнул, во сколько и дадут "анализаторам" задание выяснить почему так произошло. "Контролеры" перечитывают список задач сначала сверху вниз, потом снизу вверх, чтобы "НЕ ДАЙ БОГ" ничего не пропустить, раздают задачи всей команде на отдельных листочка и потом еще на всякий случай делают смс рассылку и требуют фото отчет с результатами, занесенными в электронную таблицу.

Вот более официальная версия: Контролеры рождены для осуществления контроля. Они с самого рождения знают, как делать вещи правильно и всем на это указывают. Конечно, некоторых это раздражает, однако фокус в том, что они действительно знают, как правильно выполнить ту или иную задачу. Они прекрасно разбивают задачи на уровни и видят логические взаимосвязи между причинами и следствиями, между выполнением различных этапов всякого рода акций, знают, кому что поручить и на кого возложить те или иные обязанности. Контроль и руководство - их конек. Талантливый, грамотный руководитель - большая находка для любой организации. Контролеры очень естественно занимают высшие административные посты во всех сферах, а также прекрасно устраиваются в силовых структурах - армии, полиции, службе спасения, мафии, где командование и принятие ответственных решений за большую группу людей - основное профессиональное требование.

Поддержка - это настоящие плюшевые мишки, на них всегда можно опереться, и пока моторы куда-то несутся, сверкая пятками, анализаторы шарятся в гугле, контролеры все записывают, то к этим всегда можно примоститься, выговориться, поплакаться. Они тебе и чай заварят и сопельки вытрут, накормят, напоят и спать уложат, еще и сказку на ночь почитают.

Вот более официальная версия: Поддержка - необыкновенно ценная часть. Четверть представителей социума носятся как угорелые и растрачивают себя на миллион проектов в сотне разных мест, четверть планирует и возводит, еще четверть командует всеми предыдущими и управляет воплощением в жизнь их талантливых задумок - а кто же о них всех позаботится? Талант группы Поддержки в том, чтобы обеспечивать другим максимальный душевный и физический комфорт. Это наши добрые феи, которые и чашку чая вовремя заварят, и шарфиком в холодный день укутают, и пирогом домашним угостят, и выслушают, и посочувствуют, и найдут для тебя самые нужные слова, которые снимут усталость, вернут веру в будущее, заставят забыть о расстройстве и разочаровании, принесут душевный покой и ощущение легкости.

А к какому типу людей относишься ты?