Балльная система оценки широко применяется в системе управления персоналом. При применении метода балльной оценки учитывается большое количество факторов и показателей, влияющих на эффективность труда работников аппарата управления. На показатели конечных результатов их труда, как и на его содержание, влияет совокупность факторов, классификация которых приведена в табл. 11.3 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 11.3. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол
	Возраст
	Состояние здоровья
	Умственные способности
	Физические способности
	Климат
	Географическая среда
	Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики
	Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
	Квалификация работников аппарата управления
	Мотивация труда
	Уровень жизни
	Уровень социальной защищенности
Технико-организационные	Характер решаемых задач
	Сложность труда
	Состояние организации производства и труда
	Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
	Объем и качество получаемой информации
	Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду
	Психофизиологическое состояние работника
	Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики
	Развитие предпринимательства
	Конкуренция
	Самостоятельный выбор системы оплаты труда
	Инфляция
	Банкротство
	Безработица и др.

В самом общем виде результат труда работников аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важно правильное определение количественных или качественных показателей (критериев), отражающих конечные цели организации или подразделения .

К показателям относятся:

качество выполняемой работы;
ее количество;
ценностная оценка результатов.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки учитывается, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.); во-вторых, для каждой категории и должности работников устанавливаются критерии с учетом того, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Выделяются три категории управленческих работников: руководители, специалисты и младший обслуживающий персонал (МОП). Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, МОП их оформляет, а руководители принимают решения, оценивают качество, контролируют сроки выполнения.

Как правило, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, учитывают, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
занимают значительную часть рабочего времени персонала;
их сравнительно немного (4-6);
составляют, по крайней мере, 80% всех результатов;
приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с прямыми количественными показателями используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам относятся: оперативность работы, напряженность и интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной деятельности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод (как правило, от 1 до 5). Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 11.4 -11.5 .

Таблица 11.4. Пример балльной оценки сложности труда

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем в должностной инструкции	1

Процедура оценки результативности труда должна быть эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

установление четких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
обсуждение результатов оценки с работником;
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результативности труда применяются различные методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением.

Современные средства автоматизации и компьютеризации рабочих мест управленцев позволяют быстро и качественно осуществлять расчет коэффициентов, регулярно в течение месяца получать информацию о текущих изменениях показателей организационного уровня и использовать ее с целью характеристики работ аппарата управления. Однако балльная система оценки качества работ аппарата управления имеет ряд весьма существенных недостатков:

прямое сложение с целью получения комплексной оценки самых различных по своей природе показателей никак не отражает ни экономической, ни социальной, ни производственно-технической эффективности управления. В этих показателях нет никакого общего основания, обеспечивающего объективный принцип их сведения;
оценки значимости отдельных показателей весьма субъективны.

Анализ соотношений значимости критериев оценки по отдельным предприятиям показывает, что многие из них мало обоснованы.

Стремление к некоторому выравниванию оценок приводит к тому, что показатели совершенно различной значимости - характеристики повышения квалификации кадров и качество принятых в системе управления решений - могут получить примерно равные балльные оценки. В результате произойдет существенное искажение оценки - некоторые руководители могут стремиться улучшить общую оценку за счет более "легких" показателей.

Следовательно, использование балльной оценки, построенной на разнохарактерных и несоизмеримых показателях, никак не может обеспечить объективную оценку уровня систем управления и часто приводит к значительному искажению.

Несомненно, такие оценки представляют практический и методический интерес, но для всестороннего анализа эффективности систем управления необходимо дополнительно привлекать другие методики.

Для дальнейшего совершенствования методики таких расчетов следует:

более четко определять направления проявления эффекта, что обеспечит однотипность расчетов, проводимых различными специалистами;
рассмотреть алгоритмы показателей эффективности их расчета, т.е. обеспеченности информацией;
устранить повторный счет в расчетах эффективности по различным направлениям ее применения, что является наиболее сложным и реализуется при помощи экономико-математических методов, в частности методов математической статистики.

Использование метода корреляционного, регрессивного и дисперсионного анализа позволяет выявить "очищенное" влияние отдельных изменений в системе управления на итоги деятельности управляемого объекта.

При определении затрат на совершенствование управления важно обеспечить полноту их учета. В этой связи для затрат на совершенствование управления, так же как и для любых капитальных затрат, необходимо определение лага времени - обоснование временного разрыва между вложениями и отдачей от них.

Главная цель аналитической обработки показателей - раскрыть причинную связь и измерить влияние различных факторов на тот или другой показатель.

Задача расчета эффективности управления - выявление и изучение факторов, выбор способа измерения их влияния на готовый обобщающий показатель, расчет влияния каждого фактора на уровень показателей.

В процессе организации управления различные факторы тесно переплетаются друг с другом, воздействуют друг на друга, а некоторые из них не поддаются количественному измерению.

Эффективность управления может рассматриваться с двух позиций:

с позиций результата - по степени реализации поставленных целей (оперативных, стратегических, экономических, социальных и др.) ("цель - результат - эффективность");
с позиций процесса - в зависимости от степени использования ресурсов (сырья и материалов, основных фондов и производственных мощностей, оценка каждого работника) ("ресурсы - результат - эффективность").

Пожалуй, одним из самых распространенных подходов к оценке эффективности управления является ее определение по критериям и показателям эффективности производства . Правомерность такого подхода основана на той посылке, что труд в сфере управления (как основной компонент оценки в управлении) не может оцениваться стоимостью непосредственно произведенных там продуктов и услуг. Результаты этого труда реализуются в результатах труда рабочих, непосредственно занятых производством материальных ценностей. Исходя из этого, результаты воздействия и эффективность управления следует искать в конечных результатах производства. Поэтому традиционно в состав анализируемых показателей эффективности управления входят финансовые показатели прибыльности, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.п., а также показатели использования ресурсов производства - фондовооруженности и фондоотдачи, механо-, энерговооруженности, материало- и капиталоемкости; производительности труда рабочих; показатели качества продукции и степени удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах или услугах, производимых предприятием; рыночные показатели, характеризующие устойчивость позиции предприятия на рынке и пр. Особенно следует обратить внимание на факт экономии времени в производстве (как, впрочем, и в управлении), связанный с ростом производительности труда, а следовательно, и объема производства и прибыли при одновременной экономии материальных и трудовых ресурсов. Путь оптимизации управления - это путь экономии времени. Экономия времени имеет экономическое и социальное содержание, так как чем "плотнее" единица времени, тем больше ценностей производится в ее рамках, тем выше уровень развития производства, эффективнее, оптимальнее управление им.

При оценке эффективности системы управления следует также исходить из показателей, отражающих специфику отрасли.

Однако при таком подходе возникает ряд проблем, связанных с трудностью определения доли производственно-рыночного эффекта, вызванного влиянием чисто управленческих факторов. Ведь на эффективность производства влияет еще целый ряд факторов, не зависящих от существующей системы управления. Интегрирующее влияние их может быть как положительным, так и отрицательным. А так как выделить результаты влияния системы управления практически невозможно, то и определять эффективность производства только на основании результатов ее производственно-хозяйственной деятельности было бы просто ошибочно.

Другой подход к оценке эффективности управления основан на анализе затрат на управление и определении удельных показателей . Здесь предлагается рассчитывать долю чистой прибыли, приходящуюся на единицу фонда оплаты труда аппарата управления; на единицу стоимости технических средств, используемых в процессе управления; долю затрат на содержание аппарата управления в издержках производства; величину выработки (информации, решений, документов, распоряжений, приказов и пр.) в аппарате управления, приходящуюся на единицу затрат на содержание аппарата управления ( производительность в сопоставлении с затратами), удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда работников предприятия. Однако ориентация только на указанный критерий приводит к мысли, что самая эффективная система управления - это отсутствие всякой системы управления. В самом деле, в этом случае затраты на содержание работников аппарата управления будут минимальны, а выработка и прибыль , приходящиеся на одного работника, - максимальны.

Кроме того, оба первых рассмотренных подхода отличаются односторонностью исследования, тогда как оценку эффективности управления, как уже отмечалось, целесообразно определять на основе комплекса показателей, применяя системный подход.

Экономическая эффективность управления производством проявляется главным образом в косвенном, а не в прямом эффекте, в силу чего приходится разрабатывать целую систему показателей:

количественную оценку организационного уровня;
оценку эффективности организации управления производством;
оценку эффективности информационной системы;
аналитическую оценку результатов индивидуального и коллективного труда в управляющей системе. Причем каждая из оценок также состоит из набора производственных и управленческих показателей.

Возможна оценка эффективности системы управления по нескольким группам показателей, включающим оценку:

структур (оргструктуры производства, оргструктуры управления, структуры штатов);
труда (организации труда, результатов труда, условий труда);
технологии (информационной системы управления, системы организационных регламентов, технологии выполнения функций управления, технологии принятия решений);
техники (обеспеченности управления техникой и ее качественного состава, использования техники управления);
методов (экономических, организационно-правовых, социально-психологических, степень демократичности управления);
воздействия (на технико-экономические показатели (ТЭП) основной деятельности, на научно-техническое развитие производства и управления, на социальные процессы, на экологические процессы;
экономичности системы управления.

При этом в составе структурных показателей выделяются: показатель удельного веса работников аппарата управления в общей численности работающих (оптимальной считается величина в 18-25%); соотношение численности руководителей, специалистов и технических исполнителей, коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата управления и структурных подразделений по конкретной функции управления, а также коэффициент структурной напряженности как отношение количества производственных подразделений к доле работников аппарата управления в общей численности работающих.

В составе же организационных показателей рассчитываются, в частности, показатель условий труда, характеризующий оптимальность температурно-влажностного, шумового режима и степень освещенности на рабочих местах сотрудников аппарата управления; а также рациональность структурной планировки помещений. Разумеется, эти показатели целесообразно рассчитывать при наличии соответствующих норм.

В качестве оценки эффективности информационной системы возможно использовать следующие показатели: уровень организации информации, уровень оснащенности информационной системы, ритмичность поступления и оперативность подготовки информации, оптимальность информационного потока. Существенная трудность в подсчете этих показателей заключается в сложности механизма сбора исходных данных.

Еще одно направление в оценке эффективности управления связано с определением эффективности управленческих решений . Аппарат управления создается и функционирует в целях выработки, принятия и реализации решений, служащих средством воздействия на управляемый объект , а проблема совершенствования системы управления, согласно данному подходу, заключается в ее рационализации настолько, чтобы могли приниматься наилучшие решения. Оценку эффективности отдельных процессов управления, или управленческих решений как непосредственных результатов этих процессов, в научно-экономической литературе предлагается определять, во-первых, посредством количественной и качественной оценки целей, достигнутых в результате выполнения решений.

Второй аспект оценки управленческих решений основан на расчете системы показателей, характеризующих процесс выработки и процесс реализации решений. В эту систему входят три группы показателей:

показатели своевременности и качества выработки решений (отношение количества фактически решенных вопросов к общему количеству вопросов, требующих разрешения на данный момент; степень применения научно обоснованных методов и процедур принятия решений, качества используемой информации; современных технических средств для ее анализа и обработки);
характеризующие выполнение решений (отношение фактически выполненных управляемыми системами решений к общему количеству решений);
показатели качества выполнения самого решения (оперативности выполнения с учетом коэффициентов важности решений, устанавливающихся экспертным путем исходя из значимости проблем и задач; надежности; экономичности выполнения) (отношение качественно выполненных решений к общему их количеству).

Оперативность принятия управленческих решений можно рассчитывать по определенным формулам, например, по такой:

где	-	фактическое количество документов, мероприятий, приказов, выполняемых в установленные сроки;
	-	количество документов, приказов, мероприятий, подлежащих выполнению в данном периоде;
	-	суммарное отставание от установленных сроков выполнения документов, приказов, мероприятий, дни;
	-	суммарный установленный срок выполнения документов, приказов, мероприятий, дни.

Рассмотрим теперь направления в оценке эффективности управленческого труда на всех его уровнях как основной составляющей эффективности управления. Здесь обычно выделяют эффективность коллективного и индивидуального труда. Коллективную эффективность управленческого труда в организации и на предприятии в целом можно оценивать

№ п/п Название коэффициента Формула расчета 1 Коэффициент специализации

- продолжительность работы с дипломом по данной специальности менеджера 2 Коэффициент квалификации

- продолжительность работы менеджера в данной должности - общий стаж работы менеджера по данной специальности 3 Коэффициент повышения квалификации

- фактическая продолжительность учебы по повышению квалификации менеджера в период работы по данной специальности - продолжительность учебы по повышению квалификации менеджера в период работы по данной специальности по норме 4 Коэффициент взаимоотношений с коллективом - число конфликтных ситуаций по вине менеджера в анализируемый период - число сотрудников в коллективе подразделения - число месяцев в анализируемом периоде 5 Коэффициент производственной дисциплины - число опозданий и нарушений режима рабочего дня - число прогулов в анализируемом периоде - число отработанных дней в анализируемом периоде 6 Коэффициент интенсивности использования рабочего времени - потери рабочего времени по вине работника в анализируемом периоде (человеко-часов) F - фонд рабочего времени менеджера в анализируемом периоде (человеко-часов) 7 Коэффициент общественной активности

- продолжительность выполнения общественных нагрузок менеджером в период работы в данной организации - общая продолжительность работы в данной организации (мес.) 8 Коэффициент общественной дисциплины

- число неявок менеджера на собрания, воскресники и другие мероприятия в анализируемом периоде Н - общее число общественных мероприятий, проводимых в организации, в которых могут участвовать работники

3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.

Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.

Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.

На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.

1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);

2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);

4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);

5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по последующим установкам:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.

Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).

Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:

Планирование и управление;

Управление в критических ситуациях;

Управление;

Обучение подчиненных;

Наблюдение за деятельностью подчиненных;

Поручение полномочий;

Мотивация подчиненных;

Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

Умение отлично общаться с работниками;

Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;

Компетентность и действенное использование особых знаний;

Упорство в достижении целей;

Верность целям и политике компании;

Отношение к новому.

Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;

Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.

Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).

Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.

Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.

Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.

Анализ бальной оценки эффективности труда

3.1 Нормативно-законодательная база Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи...

Анализ образования и использования фонда оплаты труда на предприятии "Казань-Арена"

Принимая во внимание минусы учреждения оплаты труда нужно проделать ряд мероприятий для повышения эффективности в процессе формирования фонда заработной платы...

Анализ процедуры принятия управленческих решений

Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО "Промышленное оборудование ТД"

Деловая оценка персонала: задачи и методы на примере ОАО "Завод бурового оборудования"

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, определению кадрового резерва и оптимальному использованию человеческих ресурсов предприятия...

Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала

Изучив работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в области подбора...

Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"

Организация и нормирование труда на предприятии торговли на примере ООО "Айкай" магазин № 56 "ГРОШель"

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников...

Роль и место деловой оценки персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов...

Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

Итак, приведем общую схему оценки: 1. Определить конкретные цели оценки деятельности 2. Определить, что ожидается от работников при выполнении деятельности (провести анализ работы, обсудить) 3. Проверка и оценка выполнения работы 4...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список использованных источников

Введение

Лучшая хозяйственно-финансовая деятельность учреждение во многом обуславливается действенным внедрением человеческого капитала - то есть штата компании.

Администрация компании, разрабатывая стратегию формирования собственной организации, обязана побеспокоиться о разработке такого штата, который очень подходит планам и продвижению вперед работы предоставленной организации в целом. Любой сотрудник придает своему труду уникальный, личный почерк и может достигать огромных полезных результатов. В компании нужно сформировать организацию действенного управления сотрудниками. Важно осмыслить, что вдохновляет человека к работе, какие первопричины принуждают его заниматься с совершенной отдачей сил, с энтузиазмом. Применяя данные побудительные аргументы, можно достигнуть наибольшей результативности работы группы в том направлении, которое потребуется для наилучшей работы компании.

Однако на действенность компании в целом воздействуют не только итоги труда сотрудников компании, однако, и остальные факторы. Нужно временами совершать оценку результативности и труда сотрудников и проводить мероприятия по увеличению производительности.

Наконец, тема курсового проекта считается актуальной, так как эффективность труда работников в значительно мере обуславливает продуктивную деятельность компании. В частности размер дохода компании находится в зависимости от отдачи труда сотрудников, а для коммерческих компаний получение выгоды - это одна из главных целей.

Целью курсовой работы считается бальная оценка эффективности труда работников компании. Для достижения цели в курсовой работе устанавливаются следующие задачи:

* Исследование теоретических аспектов, связанных с эффективностью труда персонала, главных понятий, методов оценки и так далее.

* Анализ организационной структуры компании, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда.

* Анализ эффективности труда сотрудников компании и обстоятельств, на нее воздействующих.

* Исследование мероприятий по увеличению эффективности труда рабочих данной компании.

Объектом работы является ЗАО «Печоранефтегаз» - российско-кипрское совместное предприятие.

Предмет работы - анализ эффективности труда на ЗАО «Печорнефтегаз».

Для изучения бальной оценки эффективности труда работников ЗАО «Печоранефтегаз» нужно разработать аспекты бальной оценки и характеристики эффективности труда. Одним из критериев выдвигается эффективность труда, которая исследуется с помощью натурального и стоимостного способов.

Практическая значимость изучения содержится в разработанных методических наставлениях по бальной оценке эффективности труда персонала.

Информационным основанием для написания курсовой работы выступили работы таких авторов как Бизюковой И.В., Карташова С.А., Кокорева И.А., Магуры М.И., Рощиной А.В. и остальных экспертов-экономистов.

Довольно обширно изучены вопросы оценки результатов трудовой деятельности. Этим вопросам посвящены работы - Жукова А.Л., Журавлева П.В., Зайкина А.Д., Кибанова А.Я., Полякова И.А., Ремизова К.С., Столяровой В.А., Ясаковой Н.В., Яковлева Р.А. и другие.

Глава 1. Теоретические основы балльной оценки эффективности труда

1.1 Понятие и сущность бальной оценки труда

В концепции экономики труда в доперестроечный момент, понятие "штат" использовалось очень редко. Данный термин чаще всего можно было слышать как определение группы медицинского института (штат клиники), в некоторых вариантах данный термин использовался в обозначении постоянно работающей части сотрудников организации (штатный персонал, заштатный персонал). Ограниченность случаев внедрения термина "штат" в то время явилась результатом невостребованности в этих общественно-финансовых критериях, а также обоснованным использованием категории "трудовой коллектив". Активность трудовых обществ регламентировалась соответствующим законодательством.

В критериях реформирования российской экономики в силу модифицирования взаимоотношений имущества, формирования многоукладности экономики, почти все определения, касающиеся экономики труда, управления трудом и реализацией были привнесены из академических и научно-практических источников иностранных экономистов, изучающих концепцию и практику становления рыночной экономики. В их числе такие определения, как "менеджер", "менеджмент", "штат" и остальные. Подобным образом, термин "штат" как финансовая группа вошел в последние годы в российскую финансовую науку и практику, и означает в общем виде комплекс работников предоставленной компании. Используются и остальные определения, как, к примеру, "персонал", "работники".

Рассмотрим более часто встречающиеся понятия категорий штат и персонал, а также, определим их общие и особенные свойства.

Согласно нашему мнению более успешной из числа приведенных трактовок термина "штат" считается вариант авторов Б.Л. Еремина и Т.Ю. Рынкова.

Изучение с финансовой литературой российских авторов, а также академическими анализами иностранных авторов по рассматриваемой тематике, демонстрирует, что трактовке экономической группы "оценка труда персонала" уделяется мало внимания.

"Оценку труда", - Т.Ю. Рынков и Б.Л. Еремина оценивают как - "события по установлению соотношения численности и свойства труда потребностям схемы производства" .

Ю.А. Цыпкин "оценку работы" понимает как: "внешний процесс, с помощью которого ориентируется условная сложность разных вариантов работ в целях определения оплаты" . Подобный подход к оценке работ представляется полностью необходимым, если его применять в целях определения оплаты труда. .

Они говорят о неимении общего подхода к установлению объекта и цели оценки; потребности определения точных критериев оценки и единой методики; сложности (комплексности) ее определения в реальной практике. Имеющееся обилие трактовок понятий "оценка персонала", "оценка работ" и остальных, обусловлено отличием подходов к исследованию оценки.

Изучение приведенных разновидностей интерпретации понятий "оценка" говорит также и о том, что при всех видимых их различиях, некоторые из них в сущностном плане схожи.

1.2 Формы и виды оценки результатов труда персонала

Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки итогов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, способы оценки); обеспечение полной и надёжной информации оценщику об итогах труда сотрудника; рассмотрение итогов оценки с сотрудником; принятие решения по итогам оценки и документирование оценки.

Более обширно в организациях всего мира применяется способ управления по целям (задачам) для оценки эффективности. Большая сложность в оценке итогов труда административных сотрудников посредством целей заключена в установлении порядка индивидуальных целевых характеристик.

Наравне с отмеченными оценками используются оценки "степени вклада", вносимого сотрудником в работу: итоги труда соотносятся не с персональными плановыми признаками (последние в данном случае не определены), а с наиболее общими формальными условиями. Отображение "степени вклада" исполняется не по отдельным исполнителям, а по официальным группам сотрудников.

"Матрица профессиональной зрелости" отображает и итоги труда, и совместный профессионально-квалификационный уровень. Она считается базой не только текущей оценки, однако, и аттестации сотрудников. К примеру, по "коммерческому течению работы" отображение дает возможность найти уровень участия сотрудника в подготовке заказов-услуг центра, на базе которых заключаются договоры с заказчиками, и выполняется финансирование. Таким образом, сотрудник будет аттестован по второй оценочной группе ("2-я степень вклада"), если он принимает участие конкретно в подготовке заказов-услуг центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их сегменты. "Третья степень вклада" подразумевает, что специалист самостоятельно подготавливает эти заказы.

Если сотрудник в дополнение к упомянутому выше разрабатывал заказы по сложным проблемам (с привлечением профессионалов разного профиля и подразделений центра) и заказы под личные научные идеи для роста финансирования заказчиками ведущихся изучений, то он обязан быть аттестован по "4-ой степени" .

Управляющий при подборе оценивающей категории предусматривает не отдельные лучшие заслуги, а работу специалиста в ходе большей части года. В отличие от "оценок по соотношению целям", тут недостает личных, заранее оговоренных моментов выполнения, потому главное место в ходе оценки вышестоящего управляющего отводится обоснованию. В предоставленном случае, безусловно, необходимо брать за базу фактический материал. Доказательством правильности действий сотрудника служат указание определенных заказов, принятых к финансированию заказчиком, и размеры финансирования по изготовленным заказам.

Методы оценки, при которых работников оценивает конкретный управляющий, считаются обычными для основной массы передовых фирм. Они действенны в больших иерархических организациях, работающих в критериях довольно устойчивой внешней среды.

В тоже время, этим способам присущ ряд недочетов, делающих их не подходящими для передовых динамичных фирм, которые работают в критериях массовой конкуренции. Традиционные методы:

Сфокусированы на отдельном сотруднике, расценивая его за пределами организационного контекста;

Базируются только на оценке работника руководителем. Фактически управляющий находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он назначает задачи, осуществляет контроль и оценивает в конце года. Полностью пренебрегается мнение остальных контрагентов аттестуемого - сотрудников по фирме, подчиненных, управляющих наиболее высочайшего уровня, покупателей, поставщиков.

Ориентированы в прошлое и не предусматривают долговременные виды формирования фирмы и работника .

Неудовлетворенность множеств организаций классическими методами аттестации заставила их начать функциональные поиски новейших подходов к оценке персонала, в огромной степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно отметить некоторое количество направлений в формировании нестандартных способов:

Новейшие методы аттестации оценивают рабочую категорию (команду, бригаду, кратковременный коллектив) в качестве главной единицы фирмы, делают упор на оценку сотрудника его сослуживцами и способность действовать в команде;

Критика единичного работника и рабочей категории делается с учетом итогов работы всей компании;

Во внимание воспринимается не только (а во многих вариантах и не столько) удачное исполнение сегодняшних функций, насколько способность к профессиональному вырабатыванию и изучению новейших специальностей и умений .

В целевых и плановых оценках, а также в нынешних оценках условно распознают 3 категории методов:

количественные - это все способы с числовой оценкой значения свойств сотрудника. Среди них более простыми и действенными считают способ коэффициентов и балльный. Данные способы не только довольно просты, однако и носят развернутый характер, так как разрешают любому самостоятельно подсчитать по довольно серьезной методике "собственные коэффициенты" либо "баллы", оценить действенность собственного труда;

качественные - это способы биографического изображения, делового свойства, особого устного отклика, образца, а также оценки на базе обсуждения. Данные оценки подходят определенному набору свойств.

Способы биографического описания, устного отзыва и данных в хозяйственной практике чаще всего используются при найме и перемещении сотрудников, а способы эталона (оценка практических качеств сотрудника в сопоставлении с моделью) и дискуссий - в большей степени при назначении управляющих; комбинированные - обширно известные и разнообразные способы экспертной оценки уровня проявления конкретных свойств, особые испытания и некоторые другие комбинаций качественных и численных методов. Все они сооружаются на подготовительном описании и оценке конкретных показателей, с которыми сравниваются практические качества оцениваемого сотрудника .

Один из важных методических вопросов - который обязан расценивать сотрудника. В практике основной массы компаний этим занимается менеджер - управляющий. Помимо него в ряде ситуации этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Подобный подход имеет то превосходство, что он ликвидирует предвзятость, вероятную при проведении оценки одним начальником;

Сослуживцы оцениваемого. Чтобы данная конструкция приносила плоды, нужно, чтобы они знали степень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность увеличения заработной платы и продвижения по службе;

Подчиненные оцениваемого;

Самооценка. В предоставленном случае - сотрудник расценивает себя при поддержке методов, применяемых иными оценщиками. Данный подход применяется скорее для становления навыков самоанализа у сотрудников, нежели для оценки результативности труда;

Внедрение композиции упомянутых форм оценки: оценка контролера может быть утверждена самооценкой, а итоги оценки шефом могут равняться к оценке подчиненных либо сослуживцев. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) анализ итогов оценки дает отличные предписания для высшего управления .

Выбор способов оценки персонала для каждой определенной фирмы считается неповторимой задачей, разрешить которую может лишь управление самой фирмы, может быть с поддержкой профессиональных консультантов.

Так же как и организация компенсации, организация аттестации обязана учесть и отражать ряд причин - стратегические миссии фирмы, обстановку внешней среды, организационную культуру и структуру, данные занятой в ней рабочей силы. В прочных организациях со стабильной иерархической структурой, как правило, могут отлично применяться классические методы оценки; для активных фирм работающих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее подходят нестандартные способы. При подборе организации Аттестаций нужно направить особенное внимание на ее соотношение иным системам управления персоналом - компенсации, планирования продвижении по службе, профессионального изучения, чтобы достигнуть синергетического результата и избежать конфликтов и противоречий.

1.3 Методологические основы бальной оценки эффективности труда

Результативность трудовой деятельности правильно рассмотреть как часть действенности социального производства, так как труд считается одним из важных причин реализации.

В финансовой концепции эффективность ориентируется исходя из установленных целей как цель достигнутых итогов и потраченных на это ресурсов. В настоящее время недостает одного подхода к проблеме изменения эффективности трудовой деятельности. Секрет содержится в том, что ход трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным ходом и его окончательными результатами, общественной деятельностью компании и финансовым формированием предприятия. Исследование академических концепций дает возможность отметить несколько методических подходов к бальной оценке эффективности трудовой деятельности:

1. Финансовая эффективность труда, которая, путем соизмерения экономии (выгоды) и издержек (инвестиций) дает возможность экономически доказать итоги трудовой деятельности по оконченным проектам (намерениям, событиям).

2. Общественная эффективность труда формирует вероятность оценки социального характера труда с поддержкой количественных и качественных характеристик.

3. Оценка по окончательным итогам дает возможность численно определить итоги и динамику трудовой деятельности системы в целом и ее подразделений на базе укрупненных финансовых характеристик.

4. Регулирование производительностью труда формирует базы для планирования и анализа трудовых ресурсов по основному аспекту - производительностью (формирования) и связанными с ними иными признаками.

5. Качество трудовой жизни считается передовым интегральным признаком трудовой деятельности, характеризуемым на базе комплекса финансовых и общественных характеристик.

6. Балльная оценка эффективности труда дает возможность с поддержкой интегрального показателя оценить окончательные итоги деятельности за установленный момент (время, квартал) организации в целом, а также ее больших подразделений.

7. Оценка трудового вклада (участия) считается основным инструментом измерения коллективного и личного вклада в окончательные результаты при бестарифной системе, а также при периодичной форме оплаты труда рабочих и служащих.

Выбор определенной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда причин: модификации мотивации труда, организации и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины масштаба управления, периода времени, состояния планирования, порядка бухгалтерского учета, численности структурных подразделений, единой численности сотрудников, значения информатизации и компьютеризации, значения коллективной культуры и так далее. Потому лучше, чтобы отбор концепции оценки эффективности трудовой деятельности делал коллегиальный орган власти (Комитет директоров, Руководство) по согласованию с трудовым коллективом либо профсоюзной системой.

1.4 Методика расчета эффективности

Рассмотрим главные характеристики финансовой эффективности.

Фактор финансовой эффективности рассчитывается как оценка экономии (выгоды) от введения определенного результата к расходам на его создание по формуле:

где Е -- финансовая эффективность, части;

Э -- экономия либо выручка, руб.;

3 -- издержки на создание экономии, руб.

Подобным образом, эффективность считается условным коэффициентом, измеряемым в долях. Невозможно путать эффективность с результативностью и производительностью. Эффективность -- это приобретение определенного результата в поставленные сроки, измеряемая в естественных единицах (шт., руб., килограмма). Момент окупаемости издержек указывает, за сколько лет окупается капитальные издержки, и рассчитывается как отношение капитальных издержек к получаемой экономии (выгоды) по формуле:

Приведенные издержки очень удобны для расчета эффективности событий по внедрению НОТ и планов НТП, оценке разновидностей бизнес-плана, совершенствованию управления, применению разных разновидностей вычислительной техники. Они дают возможность сравнивать текущие и капитальные издержки разных событий по формуле:

где - приведенные затраты по i-варианту, руб.;

Текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по i-варианту, руб.;

Капитальные затраты по i-варианту, руб.;

Коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат относимых на этот год по формуле:

Дисконтированные издержки очень важны, когда имеет место осуществление долговременного проекта при разных годовых значениях вложений, неравный процент платежа за банковский кредит, а также в критериях инфляции превышающих 5% годовых.. Дисконтированные издержки на момент существования проекта рассчитывают по формуле:

где - единовременные инвестиционные затраты, осуществляемые к началу первого год;

Затраты по расчетным периодам времени (годам);

n - продолжительность реализации проекта (в годах).

Глава 2. Анализ бальной оценки эффективности труда

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «Печоранефтегаз» создано кипрским подразделением Vitol, Sanson/Vitol Cyprus, и геолого-разведочной компанией ООО "Печоранефтегазразработка" в 1993 году. В 1998 году российский партнер, владевший 30% акций ЗАО «Печоранефтегаз», продал свои бумаги Vitol. Затем, Arawak Energy Corporation, работающая в Азербайджане, подписала соглашение о приобретении у Vitol Russia B.V. (Vitol) 50% акций нефтедобывающей компании "Печоранефтегаз". Остальные 50 % акций "Печоранефтегаз" принадлежат Valkyries Petroleum Corp, занимающейся разработкой газовых месторождений в Техасе.

ЗАО «Печоранефтегаз» с конца 90-х лет прошедшего столетия ведет добычу на Восточно-Сотчемью-Талыйюском месторождении в Тимано-Печорской нефтегазоносной глубинке. Общество владеет разведочными лицензиями на исследование углеводородов на Южно-Ронаелъской, Западно-Гудыръелъской, Кырнышъюско-Динвожской, Листвянской, Панъелъской площадях, а еще в границах Мутно-Материкового блока Тимано-Печоры на местности Коми. Крупная часть зон, разрабатываемых и разведываемых "Печоранефтегазом", распологается недалеко от главного нефтепровода "Транснефти", но добыча нефти осложнена высоким наводнением месторождений.

Юридический адрес ЗАО «Печорнефтегаз» располагается по адресу: Республика Коми, город Ухта, улица Бушуева, дом 1.

Главными видами деятельности Общества согласно Уставу считаются:

Исследование Сотчемьюского и Восточно-Сотчемью-Талыйюского нефтяных месторождений, а также разведка и исследование остальных месторождений углеводородов на местности Республики Коми;

Промысел, обработка, хранение, перевозка, маркетинг, расположение и реализация углеводородов и иного минерального материала и товаров их обработки, как в Российской Федерации, так и в остальных странах;

Покупка и реализация сырой нефти и товаров ее переработки;

Воплощение технических исследований, включая инженерно-геодезические и инженерно-геологические изучения;

Заключение договоров на осуществление любого из упомянутых видов деятельности либо деятельность в качестве агента третьих лиц;

Осуществление всех других вариантов допустимых инвестиций в Российской Федерации либо за ее границами, включая вложения в ценные бумаги, остальные денежные инструменты и фьючерсные договоры;

Осуществление технических исследований, включая инженерно-геологические и инженерно-геофизические изучения;

Осуществление строительно-монтажных дел, включая построение несущих отгораживающих систем и построек, проведение дел по устройству внешних и внутренних технических систем и оснащения, стройку автомобильных дорог и благоустройство местности;

Осуществление всех вариантов капитального и текущего ремонта;

Купля-продажа материальных и нематериальных активов;

Купля-продажа опционов на фьючерсные договоры на поставку сырой нефти;

Осуществление контроля качество работ по подготовке технической документации, строительных материалов и строительных работ субподрядчиков

Другие виды предпринимательской деятельности, не запрещенные для закрытых акционерных обществ с иностранными инвестициями на территории РФ.

Сотчемьюское и Восточно-Сотчемью-Талыйюское нефтяные месторождения приурочены к структуре облекания евлано-ливенского и сирачойского барьерных рифов - пласту Фо, разрабатываются на естественном водонапорном режиме. Попутно добываемые пластовые воды утилизируются в ухтинские рифогенные отложения, с этой целью скважины №24 и №115 Сотчемьюского месторождения переведены в поглощающие. Сотчемьюское и Восточно-Сотчемью-Талыйюское месторождения разбурены в соответствии с технологическими схемами разработки. Промышленная разработка месторождений осуществляется с 1993 года. За время разработки из недр Сотчемьюского и Восточно-Сотчемью-Талыйюского месторождений было добыто более 3,8 млн. тонн нефти, силами подрядных буровых организаций пробурено 87 скважин.

2.2 Организационная структура предприятия

В настоящее время в структуру ООО «Печоранефтегаз» вступает:

Офис в г. Ухта;

Отделение в г. Москва;

Эффективно-производственная работа по добыче нефти и газа (ОПС ДНГ) в Печорском регионе Республики Коми;

Рабочие места на Северо-Ираельском месторождении (Сосногорский регион Республики Коми).

На предоставленном предприятии многоуровневая линейно - многофункциональная система управления. Сущность такой структуры складывается в том, что линейному руководителю в исследовании определенных вопросов и подготовке соответственных решений, планов, намерений помогает особый аппарат управления, состоящий из многофункциональных подразделений.

Возглавляет ООО «Печоранефтегаз» генеральный директор, который имеет в собственном руководстве управляющих высшего звена - это заместители генерального директора.

Главам высшего звена подчиняются отделы. Отделы имеют своих руководителей - руководителей отделов (управляющих среднего звена), наиболее крупные отделы поделены на секторы, внутри которых есть ведущие специалисты.

ООО «Печоранефтегаз» имеет следующий состав отделов:

1. Управление

Главной задачей управления компании считается надлежащий контроль за работой нижестоящих отделов, служб и отделений, исполнением указов.

2. Административно-хозяйственный участок

Главные задачи:

Хозяйственное, материально-промышленное и общественно-бытовое обслуживание компании и его подразделений;

Создание условий для труда и отдыха сотрудников компаний.

3. Юридический отдел

Главные задачи:

Снабжение соблюдения законности на предприятии;

Юридическая защита интересов компании;

Договорная, претензионная и исковая работа;

Экспертиза управляющих структурных подразделений и сотрудников компании по юридическим вопросам.

4. Планово-экономический отдел

Главные задачи:

Устройство и постоянное улучшение планово-финансовой работы на предприятии, обеспечивающей исследование и наблюдение за исполнением перспективных текущих намерений на базе наибольшей мобилизации запасов роста производства;

Финансовое планирование, нацеленное на действенное внедрение всех видов ресурсов в процессе изготовления и реализации продукта (работ, услуг);

Устройство и улучшение планирования произведения, форм и систем оплаты труда, физического стимулирования с учетом достижений науки, техники и современного опыта в целях увеличения эффективности производства;

Понижение издержек производства и поднятие его рентабельности путем широкого введения новейшей техники, современной технологии;

Улучшение концепции планирования затрат на осуществление деятельности компании, инвестиционные программы.

1. Финансовый отдел

Главной задачей финансового отделения считается устройство денежной деятельности компании, направленной на снабжение экономическими ресурсами заданий плана, сохранности и действенного применения основных фондов и используемых средств, трудовых и денежных ресурсов компании, своевременности платежей по обязательствам в муниципальный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

2. Бухгалтерия

Главные задачи:

Создание совершенной и достоверной информации о деятельности компании и ее материальном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - главам, учредителям, участникам и владельцам имущества компании, а также внешним - инвесторам, кредиторам и иным пользователям бухгалтерской отчетности.

Снабжение информацией, нужной внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля над соблюдением законодательства Российской Федерации при исполнении организацией хозяйственных операций и их необходимостью, присутствием и ходом имущества и обязательств, внедрением физических, трудовых и денежных ресурсов в соответствии с подтвержденными нормами, нормативами и сметами;

Предупреждение отрицательных результатов хозяйственной деятельности фирмы и обнаружение внутрихозяйственных запасов обеспечения ее денежной устойчивости.

3. Отдел организации труда и заработной платы

Главные задачи:

Организация процессов труда и управления на предприятии в согласовании с его целями и стратегией;

Нормирование труда;

Организация оплаты и стимулирования труда;

Управление расходами на штат.

4.Отдел сотрудников и трудовых взаимоотношений

2. Главные задачи:

Обеспечение соблюдения трудового законодательства в фирме, защиту прав работодателя и обеспечение прав, льгот и гарантий работников фирмы;

Подбор и постановка сотрудников;

Ведение профессионального учета;

Исследование и критика деловых качеств сотрудников, исследование соотношения работников занимаемым должностям;

Исследование деловых и моральных качеств рабочих с целью следующего выдвижения на руководящие и материально ответственные должности;

Организация и проведение подготовки и увеличения квалификации сотрудников, аттестации работников.

5. Технический отдел

Главные задачи:

Высококачественное и своевременное решение промышленных вопросов и задач управления компании;

Поддержание парка технического оснащения компании в рабочем состоянии;

Обеспечение мелкосерийного производства обычных конструкций и вспомогательных частей для нужд компании.

6. Отдел защиты окружающей среды

Главные задачи:

Исследование и введение мероприятий, нацеленных на исполнение запросов природного законодательства по соблюдению стандартов и нормативов в области защиты окружающей среды;

Исследование экологических стандартов и нормативов компании;

Создание на предприятии действенной системы экологической информации, распространяемой на всех степенях управления.

Отдел капитального ремонта

Основные задачи:

Организация ремонта и реконструкции зданий, сооружений, закрепленных за предприятием и других объектов;

Обеспечение эффективности проектных решений на основе широкого применения прогрессивных технологий, оборудования, материалов и конструкций, соблюдение современных требований к качеству работ;

Принимает участие в разработке перспективных и годовых планов капитального ремонта и обеспечивает их согласование в установленном порядке.

Совместно с подрядными организациями проводить работу по сдаче, приёмке и вводу в эксплуатацию законченных строительством или ремонтом объектов;

Осуществлять технический надзор за качеством выполнения работ, за их соответствием утверждённой проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам, нормам безопасности, требованиям рациональной организации труда.

2.3 Анализ персонала (кадров) на предприятии

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся совместителям, а также временных сезонных работников, осуществляется только по трудовым книжкам.

Таблица 1. Анализ структуры персонала предприятия

	Абсолют. отклонение	Темп прироста %

Среднесписочная численность ППП, всего, в т.ч.:
Рабочие
Руководители
Специалисты
Служащие

Итоги анализа демонстрируют, что команда работающих по категориям персонала в ЗАО «Печоранефтегаз» поменялся слабо.

Как видно по данным таблицы, количество ППП в отчетном году по сопоставлению с прошедшим возросла и составила 106 %, что в полном формулировании составило 84 человека. Из таблицы видно, что удельный вес и рабочих в общем числе работников, и управляющих, и профессионалов, и служащих компании возрос на 8 % в 2013 г. по сравнению с 2012г.

Подобным образом, на рассматриваемом предприятии наблюдается "профицит" рабочей силы.

Анализ показателей движения и постоянства кадров.

Таблица 2. Движение рабочей силы

Показатели	Абсолютный прирост	Относительный прирост, %
Было сотрудников на начало периода, чел.
Принято всего, чел.
Выбыло всего, чел, в том числе:
По собственному желанию;
Переведено в остальные компании
Уволено за нарушение трудовых правил;
По сокращению штатов
Состояло сотрудников на конец периода, чел.
Среднесписочное количество, чел.
Численность сотрудников, работавших год, чел.
Фактор оборота по зачислению, %
Фактор оборота по выбытию, %
Фактор всеобщего оборота, %
Фактор текучести сотрудников, %
Фактор постоянства сотрудников, %

Из рассмотрения движения рабочей силы, следовательно, что по ЗАО «Печоранефтегаз» фактор всеобщего оборота понизился на 26%. Фактор оборота по зачислению в 2011 году больше коэффициента выбытия в 2012 году.

Численность уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, задержка и другое) понизилось в 4 раза. Подобным образом, дисциплине на предприятии уделяется огромное внимание. Но, несмотря на все вышесказанное по собственному желанию в 2011г. ушло гораздо меньше сотрудников, нежели в прошлом - практически в 3 раза меньше.

Понизился процент принятых сотрудников более чем на 4 %. Возросло число сотрудников, работавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что отчасти работники довольны условиями труда и степенью оклада.

2.4 Социальная эффективность труда

При оценке социальной эффективности организационных мероприятий принципиально важно определить, как они воздействую на социально-психологическую обстановку в трудовых коллективах, особенно в контактных, то есть, непрерывно работающих вместе. Под психологическим климатом в трудовых коллективах подразумевается общее, отличительное для всей категории совместно работающих, психологическое, эмоциональное положение, доминирующее во всех отношениях и взаимодействиях сотрудников.

Хотя социально-психологическая обстановка носит индивидуальный характер, ее воздействие на производственную активность трудовой группы достаточно значительно и включает 3 главных аспекта:

* деятельный (нрав взаимодействия сотрудников друг с другом в ходе общего труда, уровень сработанности и взаимопомощи);

* психологических (взаимоотношения между членами трудовой группы, выражающиеся в формах симпатий либо антипатий и насыщенности общения между членами группы, как в момент общего труда, так и в обиходе);

* нравственный (присутствие либо отсутствие единых нравственных норм, ценностей и конструкций, оказывающих большое влияние на характер общей трудовой работы и на окончательные результаты труда).

Социально-психологическая обстановка в любом основном трудовом коллективе формируется по-разному. Это зависит и от состава его участников, и от качества их характеров, и от внешней производственной обстановки, и от специфик трудовых действий. В значительном уровне на создание общественно-психологического атмосферного климата воздействуют межличностные взаимоотношения между членами группы - так называемые «отношения по горизонтали».

Если данные отношения положительные - деловые, тактичные, уважительные и даже дружеские, то социальная обстановка благоприятна; если взаимоотношения не складываются, в них доминируют противоречия, ссоры, конфликты, то социальному климату следует дать отрицательную оценку. На вырабатывании того либо иного вида общественного климата в известной степени отражается и манера руководства коллективом, то есть, «отношения по вертикали». Авторитетный, почитаемый работниками управляющий - начальник отдела, цеха, отделения в пребывании вовремя поправить недочеты в отношениях меж членами подчиненного ему коллектива, снизить степень конфликтности, справедливо разрешить возникающие несогласия.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально- психологическом климате: в одних условиях люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется, в других группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал.

Обстоятельства, в которых совершается связь членов рабочей команды, воздействуют на благополучие их общей работы, на удовлетворение ходом и плодами труда. В частности, к ним причисляют санитарно-гигиенические факторы, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, свет, широта помещения, присутствие комфортного рабочего места и так далее. Большое значение имеет и характер отношений в команде, преобладающее в ней настроение.

В цехе ЗАО «ПЕЧОРНЕФТЕГАЗ» исполняются технические изучения, включая инженерно-геологические и инженерно-геофизические изучения, также осуществление строительно-монтажных дел, Потому есть:

* обостренный травматизм;

* не поддерживаются многие санитарно-гигиенические условия;

* требуется повышение культурно-технической и профессиональной степени сотрудников;

* необходимо улучшение мотивации и стимулирования труда.

Нынешнее планирование мероприятий по совершенствованию социальной эффективности труда на ЗАО «ПЕЧОРНЕФТЕГАЗ» исполняется в виде «Плана мероприятий по эффективной организации труда». Главной целью «Плана мероприятий по эффективной организации труда», считается правильно использовать общественные данные производительности организации труда на «Печорнефтегаз».

Рассмотрим имеющиеся проблемы на «Печорнефтегаз» с точки зрения характеристик общественной эффективности организации труда.

Мероприятия в области улучшения организации труда не всегда, несомненно, приводят к увеличению его содержательности. Так, деление труда и квалификация трудовых функций при недооценке условий к сохранению конкретной степени содержательности труда может привести к его однообразию. Также, если сотрудник постепенно привыкает к малосодержательному, однотонному труду, то он вообще может утратить способность к профессиональному формированию и самосовершенствованию.

Для того, чтобы этого не произошло в «Печорнефтегаз» перестроим техническую и научно-техническую базу производства, также для увеличения эффективности труда используем материальную и моральную плату сотрудников за труд.

Для «Печорнефтегаз» повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников будет способствовать:

* росту объемов производства;

* улучшению качества работы;

* сделает организацию более стабильной и мобильной на рынке;

* повысится спрос.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в увеличении квалификации можем ввести способ «оплаты за квалификацию», при которой сотрудники материально поощряются за усвоение новейших специальностей и повышение квалификации.

План мероприятий по эффективной организации труда определены на базе рассмотрения обстоятельств возникновения травм на производстве и профессиональных заболеваний. Главными факторами травм и заболеваний на производстве считаются:

* недовольство техникой и обликом рабочего места;

* нарушения научно-технического процесса;

* нарушения правил и норм безопасности труда;

* недостающая квалификация управленческих руководителей производства;

* низкая степень изучения и контроля навыков и познаний по организации труда и так далее.

Потому используем мероприятия по безопасности труда.

Качество общественно-психологического климата в коллективе описывает отношение управляющего к обществу в целом, к собственной организации и к любому человеку отдельно. Если в его понимании человек видится как ресурс, сырьевая и производственная основа, то данный подход не предоставит соответствующий итог, в ходе управления появится ошибка и недостаток, либо пересчет ресурсов для исполнения определенной задачи. Также многие руководители в наше время не осознали всю значимость состояния общественно-психологического климата в коллективе. Однако все чаще во главе фирмы и организации возникают руководители нового вида, которые не экономят капитал на развитие хороших рабочих и творческих сотрудников. Подобная фирма отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими плодами собственной работы. В данном пункте мы не вносим коррективов, так как обстановка в коллективах стабильна.

Заработная плата будет зависеть от качества работы, также от его профессиональной квалификации.

План усовершенствования обстоятельств и организации труда считается обязательным звеном социальной эффективности мероприятий по организации труда. Создание подходящих условий труда и поднятие квалификации и мотивации сотрудников, его дальнейшее облегчение содействуют, с одной стороны, сохранению здоровья рабочих, совершенствованию их трудовых умений, а с иной - увеличению трудоспособности и производительности труда, понижению текучести сотрудников и улучшению дисциплины на производстве.

Глава 3. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

3.1 Нормативно-законодательная база

Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи, санитарные нормы на максимальное содержание в рабочей зоне вредоносных веществ, возмещение ущерба потерпевшим, их пенсионное обеспечение, услуги и другие.

Организационные мероприятия предугадывают внедрение системы управления охраной произведения, обучение работающих, обеспечение их практическими руководствами, создание офисов по охране труда, компанию контроля над соблюдением требований защиты труда и так далее.

Технические мероприятия предусматривают:

Исследование и введение комплексной механизации и автоматизации тяжелых, вредоносных и монотонных работ; создание безопасной техники и технологии; установку защитных, сигнализирующих, блокировочных приборов;

Технические решения по нормализации воздушной среды, производственного освещения; предупреждению образования и удаления из рабочей зоны вредоносных веществ; понижению шума, пульсаций, охране от вредоносных излучений;

Создание изолирующих кабин для операторов, работающих во вредоносных условиях, либо дистанционного управления; исследование и изготовление корпоративных и личных средств охраны и др.

Медико-профилактические включают:

Подготовительные и периодические медицинские осмотры работающих в опасных, вредоносных и тяжелых условиях труда;

Снабжение их врачебно-профилактическим питанием;

Проведение производственной гимнастики; ультрафиолетового и бактерицидного облучения;

Использование хвойных, соляно-хвойных ванн, массажа и тому подобное.

Экономические события включают физическое стимулирование работ по предостережению травматизма и улучшению условий труда, более рациональное распределение средств, выделяемых на охрану труда.

3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);

Оценку следует проводить по последующим установкам:

Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:

Планирование и управление;

Управление в критических ситуациях;

Управление;

Обучение подчиненных;

Наблюдение за деятельностью подчиненных;

Поручение полномочий;

Мотивация подчиненных;

Умение отлично общаться с работниками;

Компетентность и действенное использование особых знаний;

Упорство в достижении целей;

Верность целям и политике компании;

Отношение к новому.

Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;

Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.

Подобные документы

Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011

Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".

дипломная работа , добавлен 12.04.2014

Теоретические основы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ и оценка зарубежного и отечественного опыта по организации и стимулированию труда персонала организации на примере США и РФ. Особенности стимулирования труда системой вознаграждений.

курсовая работа , добавлен 06.05.2010

Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 28.04.2014

Межразрядные соотношения тарифных ставок. Системы и формы оплаты труда. Метод экспертной оценки результатов труда. Системы стимулирования персонала. Потребители услуг ООО "Сибирь-ГК". Производственная программа предприятия. Прирост заработной платы.

курсовая работа , добавлен 13.01.2013

курсовая работа , добавлен 05.06.2006

Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.

курсовая работа , добавлен 05.06.2006

Цели оценки персонала в организации, суть и методика ее проведения. Анализ структуры, подготовки и показателей использования персонала в ЗАО "Азовстальстрой". Исследование системы оценки сотрудников предприятия и деловых и личностных качеств руководителя.

курсовая работа , добавлен 24.09.2010

Методы оценки персонала. Характеристика систем оплаты труда. Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда. Поощрительная оплата труда в современных условиях хозяйствования. Стандарты результативности труда для рабочего места. Оценка уровня сотрудника.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011

Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации. Элементы процесса оценки результатов труда и деловых качеств персонала, характеристика и применение его методов. Модель эффективного управления кадрами.

Продолжение таблицы 3.3.1

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Коэффици-

Рассчитывается

Является

комплексным

Нет прямой связи с ко-

ент трудово-

суммирования с норма-

показателем, по которо-

результатами

го участия

единицей до-

му можно судить о ре-

производства.

стижений (знак +) или

зультатах

качестве

упущений (знак -) в

труда отдельных работ-

ляется составом комис-

(КТВ), доли

сии (правления)

Качество

Определяется

Позволяет учитывать

Зависимость от субъек-

оформления

но по 5-балльной шкале

подготовки

документов,

членами правления (Со-

плановых

правления (Совета) и

документов и делопро-

желание лучше оценить

изводства

свое подразделение

Культура

Определяется специаль-

Повышает общий имидж

Зависимость от субъек-

управления,

комиссией

организации

(чистота,

тов (правление, Совет)

взаимоотноше-

правления (Совета) и

в виде экспертных оце-

ния, рабочиеместаидр.)

желание лучше оценить

нок по 5-балльной шка-

свое подразделение

Культура

Определяется специаль-

Повышает культуру про-

основных и

производст-

комиссией

изводства (рабочие мес-

вспомогательных

ва, баллы

представителей

та, чистота в цехах и

делений с разным уров-

цехов (участков) по 5-

помещениях,

нем механизации и сро-

балльной шкале

рабочая одежда, техноло-

ком службы оборудова-

гическиеоперацииидр.)

ниязатрудняютсравнение

Соотноше-

Отношение

численно-

Характеризует

от отраслевой

ние рабочих

производственного

приходящихся

специфики, уровня ком-

и служащих,

персонала (рабочих) к

на 1 служащего. Позво-

плексной

механизации

численности

управлен-

ляет судить о квалифи-

производства и кадро-

ческого персонала (слу-

кации персонала и соот-

вой политики

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.

3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)

балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации);

комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.

Оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности работы персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.

Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год показан в табл. 3.3.2.

Как видно из табл. 3.3.2, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с организациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам по сравнению с другими методами оценки.

								Таблица 3. 3.2
	Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год

Наименование		Базисное	Фактическое			Скорректирован-			Частный показа-
показателя		значение	значение	выполнения	стимулиро-	ный показатель	коэффициент,		тель эффективно-
									сти, баллы
Балансовая прибыль		54 млн. руб.	59, 4 млн.руб.
Объем товарной		360 млн.руб.	392 млн.руб.
продукции
Затраты на 1 руб.
продукции
Производительность

Качество продукции
Потери рабочего вре-		12 чел.-дней	14,4 чел.-дней
мени на 1 работника
Cреднегодовая зара-
ботная плата 1 работ-

Текучесть персонала
Фондоотдача основных
производственных

Уровень трудовой
дисциплины
Соотношение темпов
роста производительно-
сти труда и заработной

Внедрение результатов		10 млн. руб.	16 млн. руб.
научно-технического		10 млн. руб.	16 млн. руб.
прогресса

3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Видно сокола по полету.

Пословица

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения – до 2000.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций.

Таблица 3. 3.3

Расчет эффективности работы отдела персонала



	Показатели
						показатель
						показатель

	Среднесписочная
	численность
	численность
	персонала
	персонала
	Среднегодовая зара-
	ботная плата на 1
	работника
	Текучесть персонала
	Потери рабочего
	времени на
	времени на
	1 работника

Продолжение таблицы 3.3.3



	Показатели
						показатель
						показатель

	Уровень трудовой
	дисциплины
	дисциплины
	Соотношение рабо-
	чих и служащих
	чих и служащих
	Социально-
	психологический

	Надежность работы
	персонала
	персонала
	Качество труда
	персонала
	персонала
	Качество оформления
	документов
	документов

* Численное значение КОУТ 96.9 балла свидетельствует об удовлетворительной работе отдела персонала.

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

Ф Z = Ф WЗ Z П Z

∑ З Z П Z

где ФZ – премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, руб.;

Ф – общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;

ЗZ – фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z-го подразделения, руб.;

ПZ – расчетное значение показателя КОУТ для z-го подразделения, баллы;

W – число структурных подразделений в аппарате управления.

Практические задания

Задание 1. Отбор критериев эффективности труда

Цель – определить номенклатуру критериальных показателей эффективности труда.

Методика работы:

1. Изучите теорию раздела 3.3 по балльной оценке эффективности труда.

2. Изучите критериальные показатели таблицы 3.3.1, способы расчета, достоинства и недостатки.

3. Методом экспертных оценок самостоятельно или с привлечением коллег по группе определите состав из 10-15 наиболее важных показателей для вашей организации. Это можно сделать с привлечением экспертов по форме прилагаемой таблицы.

Показатели	Эксперты (члены правления)	Суммарный
Показатели


Объем продаж

4. Сформулируйте окончательный список показателей и дайте его тем же экспертам для определения весовых коэффициентов. Их общая сумма по всем показателям должна быть равна единице (1.0).

5. Утвердите на Правлении (Совете) список показателей эффективности и их весовые коэффициенты и представьте в табличной форме, по которой ведется расчет БОЭРО и КОУТ.

Объем задания – 2 страницы текста формата А4.

Примечание . Если привлечь членов Правления к экспертизе невозможно, возьмите функции экспертной комиссии на себя.

Задание 2. Расчет БОЭРО для организаций

Цель задания – закрепить знания по расчету балльной оценки эффективности работы на примере конкретной организации.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей эффективности работы организации.

2. Методика балльной оценки эффективности труда персонала

(раздел 3.3).

3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО

(раздел 3.3).

Требуется:

Цель работы – сделать расчет эффективности труда по своему структурному подразделению.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей КОУТ (табл. 3.3.1).

2. Статистические данные о деятельности предприятия за отчетный

3. Примеры расчетов КОУТ по отделу персонала (см. табл. 3.3.3).

Требуется:

1. Выбрать состав критериальных показателей экспертным методом для Вашего базового подразделения.

2. Определить весовые коэффициенты отобранных показателей экспертным методом.

3. Подобрать статистические данные для расчета и сделать вычисления в табличной форме по методике КОУТ.

4. Дать комментарии выполненному расчету, используя пример учебного пособия по отделу персонала.

Объем задания – 2 страницы (таблица + комментарий) формата А4, которые сдаются преподавателю в составе ПЗ 03 по главе «Эффективность трудовой деятельности».

1. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.

2. В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодный для организаций различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на 3 группы: экономические, социальные и организационные.

3. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО) позволяет оценить эффективность трудовой деятельности всего персонала по конечным результатам производства. Для этого необходимо сделать отбор критериальных показателей и определить удельные веса

их важности в общей совокупности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период.

4. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на общей теории балльного метода. Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или оперативным данным за отчетный период.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Назовите четыре принципиальные положения балльного метода оценки эффективности труда.

2. Назовите основные этапы разработки метода оценки эффективности применительно к Вашей организации.

3. Для чего вводятся математические модели стимулирования показателей?

4. Что показывает значение комплексного показателя эффективности в размере 100 баллов?

5. Почему за базу оценки принимаются конечные результаты деятельности организации?

6. Какие 10-15 показателей Вы отобрали для Вашей организации?

7. Для чего нужны и как определяются весовые коэффициенты?

8. Назовите главные возможности (преимущества) метода БОЭРО для оценки эффективности организации.

9. Где основная область применения методики КОУТ и какие у него возможности?

10. Как сделать распределение премии по методике КОУТ?

МЕТОД АНКЕТНОГО ОПРОСА.

Данный метод является наиболее перспективным с точки зрения надежности и соответствия оценки реальному уровню МПС. Он дает возможность получить субъективные оценки всех критериев МПС по реальным данным самих военнослужащих, чье состояния как раз и является предметом этой оценки. То есть, по принципу обратной связи. Отмеченные выше интегрированные показатели МПС отражены в пяти вопросах анкеты, на каждый из которых предлагается пять вариантов ответов (см. бланк анкеты).

БЛАНК АНКЕТЫ:

Отвечая на вопросы анкеты, выберите один из предлагаемых вариантов ответов на каждый из них в соответствии с Вашим реальным мнением и от- метьте свой выбор любым значком в прямоугольнике напротив выбранного Вами варианта ответа (с левой стороны). Фамилию указывать не обязательно. Укажите лишь свое воинское звание, дату призыва и срок пребывания в районе выполнения подразделением (воинской частью) служебно-боевой задачи.
в/звание_________________________дата призыва________________
срок пребывания в регионе_____________________________________
Оцените степень Вашей информированности об обстановке в данном регионе и предстоящем характере действий вашего подразделения (в/части)
имею полную информацию
информирован в достаточной степени
хотелось бы знать больше
информирован недостаточно
информацией почти не владею
В какой степени Вы уверены в необходимости пребывания в данном регионе вашего подразделения (части)
пребывание просто необходимо
пребывание здесь достаточно обоснованно
наверное, необходимость имеет место
такой необходимости почти нет
необходимость в этом полностью отсутствует
Оцените степень готовности вашего подразделения (части) к выполнению боевых задач
высокая степень готовности
готовность достаточная
затрудняюсь дать оценку
готовность низкая
явно недостаточная степень готовности
Оцените степень реального риска для Вашей жизни
допустимая в данных условиях степень риска
ощущается повышенная степень риска
риск бывает достаточно высок
постоянно высокая степень риска
риск крайне высок и неизбежен
Оцените степень вашей удовлетворенности тыловым и материально-техническим обеспечением, исходя из сложившейся обстановки
удовлетворен почти полностью
обеспечение достаточное
оставляет желать лучшего
обеспечение недостаточное
почти полностью неудовлетворен

Инструкция по проведению опроса личного состава и вывода оценки МПС.
С использованием предлагаемой анкеты оценивается МПС при выполнении служебно-боевых задач и психологическая готовность к их выполнению как отдельных военнослужащих, так и в целом подразделения (воинской части). Для получения оценки за подразделение или воинскую часть нет необходимости опрашивать все 100 процентов личного состава. Достаточно иметь не менее 30 процентов опрошенных, причем в это число должны попасть в равных долях представители всех входящих в его (ее) состав подразделений и всех категорий военнослужащих.

Оценка за военнослужащего производится путем подсчета баллов, набранных им по сумме ответов на все вопросы анкеты. Каждому варианту ответа присвоен определенный балл. Все ответы, стоящие в анкете на первом месте (сверху) имеют значение в 5 баллов. Остальным ответам по убывающей присваиваются значения от 4 до 1 балла (сверху вниз). В зависимости от выбранных опрашиваемым вариантов ответов их значения суммируются. Максимально сумма может составить 25 баллов, минимально 5, что при делении на 5 (число вопросов в анкете) дает возможность получить оценку реального уровня МПС в 5-ти балльной системе.
Выделяются следующие уровни МПС:

От 4 до 5 баллов — высокое МПС, способствующее качественному решению всех поставленных задач с высокой степенью надежности;
от 3 до 4 баллов — удовлетворительное МПС, способствующее выполнению служебно-боевых задач;
от 2,5 до 3 баллов — низкое МПС, снижающее надежность выполнения служебно-боевых задач;
от 1 до 2,5 баллов — неудовлетворительное МПС, не позволяющее выполнять служебно-боевые задачи.

За подразделение в целом оценка МПС выводится путем подсчета среднеарифметического балла от суммы, набранной по всем обработанным анкетам. Подсчет среднеарифметических значений по каждому из вопросов анкеты за подразделение (воинскую часть) позволяет выделить наиболее слабые звенья в общей цепи составляющих элементов понятия «морально-психологическое состояние», что и будет являться основным направлением работы по морально-психологическому обеспечению служебно-боевой деятельности, ее приоритетной задачей. Посредством данной анкеты возможна оценка МПС личного состава как на этапе подготовки к выполнению полученных служебно-боевых задач, так и в ходе их выполнения. Сам бланк анкеты для предъявления респондентам должен быть выполнен по возможности на одном листе небольшого формата таким образом, чтобы вопросы анкеты не разрывались вместе с вариантами ответов на них по разным страницам. То есть, прочитав вопрос, респондент должен видеть сразу все предлагаемые варианты ответа.

МЕТОД ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.

Метод представляет собой вариант анкетного опроса, когда в качестве респондентов, оценивающих МПС личного состава, выступают эксперты из числа командования, офицеров управления соединений и частей, в достаточной степени знакомые с состоянием дел, вопросами службы, бы- та и т.п. в оцениваемых воинских частях (подразделениях). Чем большее количество экспертов будет привлечено для этой цели, тем надежнее и достовернее следует ожидать результат. Но в любом случае число экспертов должно быть не менее 10 человек.

Офицерам, участвующим в оценке МПС в качестве экспертов, предлагается следующая анкета:
«Опираясь на свой служебный опыт, постарайтесь с использованием 5-ти балльной системы оценить следующие показатели применительно для личного состава _________________________(подразделение,в/часть) (выбранное значение обвести кружком)
1. Степень информированности личного состава об обстановке в районе служебно-боевой деятельности и предстоящем характере их действий
1 2 3 4 5
2. Степень уверенности личного состава в необходимости и правоте предстоящих (проводимых) действий, их общественной значимости
1 2 3 4 5
3. Степень готовности личного состава к выполнению боевых задач
1 2 3 4 5
4. Степень готовности командного состава к управлению подразделениями в ходе выполнения боевых задач
1 2 3 4 5
5. Уровень материально-технического и тылового обеспечения
1 2 3 4 5
Обработка результатов и определение уровня МПС производится тем же порядком, что и при анкетном опросе. Подсчет среднеарифметических значений по всем оцениваемым критериям позволяет устранить разброс оценок различных экспертов. Тем не менее, данный метод существенно уступает по степени надежности анкетному опросу, поскольку оценка субъективно переживаемой внутренней психологической готовности военнослужащих к выполнению служебно-боевых задач осуществляется не самим военнослужащим, а за него — экспертом.

ЭМПИРИЧЕСКИЙ МЕТОД.

Метод основан на выводе оценки МПС из наблюдения (включенного либо не включенного) внешних проявлений отдельных критериев МПС в ходе выполнения личным составом служебно-боевых задач. Кроме того, дополнительно могут использоваться: беседы, изучение документов, анализ результатов деятельности. Учитывая достаточно высокую степень субъективности оценивающего МПС, оценка наличного уровня МПС в случае данного метода, в отличие от анкетного опроса и экспертной оценки, имеет всего два значения:

«Морально-психологическое состояние личного способствует выполнению служебно-боевой задачи»;
«Морально-психологическое состояние личного не позволяет выполнить служебно-боевую задачу».

Эмпирический метод оправдывает себя при оценке наличного уровня МПС, проявляемого в деятельности, в ее реальных результатах. Однако он не позволяет достаточно надежно прогнозировать его развитие и изменение. Необходимо отметить, что и экспертный опрос во многом основан на эмпирическом опыте экспертов.

Изучение эмпирическим путем морально-психологических качеств военнослужащих, призываемых для службы во внутренних войсках в последние годы по характеру их гражданских увлечений, интересов, занятий и т.д. не давало оснований для прогнозирования высокой психологической готовности к выполнению боевых задач в условиях достаточно ожесточенного вооруженного конфликта. Тем не менее, личный состав соединений и частей группировки войск на территории Чеченской Республики с первых дней боевых действий проявил высокий уровень МПС, лучшие морально-нравственные и боевые качества, что зачастую и было решающим фактором успеха проводимых операций.